試論激勵(lì)型薪酬體系[1](更新版)
【正文】 組織革命》、中國(guó)發(fā)展出版社、2005年6月第一版（9）、《轉(zhuǎn)型》、中信出版社、2005年1月第一版（10）畢元、《美國(guó)式團(tuán)隊(duì)》、中國(guó)商業(yè)出版社、2005年5月第一版11 / 11。（二）經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化后，其相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)、薪酬策略也要配套改變。但有幾點(diǎn)值得注意：（一）一方面我們要致力于對(duì)員工進(jìn)行各種精神和物質(zhì)的激勵(lì)，另一方面企業(yè)變即資本的本質(zhì)是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，所以世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在相對(duì)合理的薪酬制度。為了不至于不作為，行政人事部認(rèn)認(rèn)真真發(fā)揮監(jiān)管職能，為公司節(jié)約了成本。與此同時(shí)，我們根據(jù)部門(mén)與崗位職責(zé)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，人員也重新洗牌。由于采用了定量化的評(píng)價(jià)方法，崗位之間的級(jí)差和落檔情況相對(duì)合理，易于被員工接受。對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、設(shè)計(jì)、管理等方面因工作失誤而給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或聲譽(yù)時(shí)，要啟動(dòng)問(wèn)責(zé)制。其基本工資根據(jù)每月公司定的銷售指標(biāo)來(lái)核定，分為幾個(gè)檔次。 主要分二部份，第一部份為基本工資（包含老制度中體再生活職障職能的各種津貼、補(bǔ)貼以及工齡工資），每月固定不變；第二部份為績(jī)效工資，每月隨KPI績(jī)效考核結(jié)果而上下浮動(dòng)。（3）績(jī)效考核流于形式，對(duì)績(jī)效工資沒(méi)有實(shí)質(zhì)影響。薪資結(jié)構(gòu)：基本工資+績(jī)效工資+崗位補(bǔ)貼+全勤+各項(xiàng)津貼。（3）員工期望自己所獲得的薪酬與同事之間有一種可比性，得到公平對(duì)待。不同的薪酬制度，傳遞給了我們不同的信息。試論激勵(lì)型薪酬體系設(shè)計(jì) 淺談XX公司激勵(lì)型薪酬體系設(shè)計(jì)探索姓名：學(xué)玄學(xué)單位：XX電子實(shí)業(yè)有限公司【摘要】面對(duì)未來(lái)變幻莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，若想企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵要有人才，擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，而設(shè)計(jì)一套對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有凝聚力、對(duì)個(gè)人進(jìn)行公正評(píng)價(jià)的激勵(lì)型薪酬體系對(duì)吸引留住人才至關(guān)重要。薪酬制度對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)員工，并達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而使用不當(dāng)則可能造成企業(yè)人才流失、成本過(guò)速增漲，阻礙企業(yè)發(fā)展。（2）員工期望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或是穩(wěn)定的薪酬部分有所增加。工廠管理人員、員工以內(nèi)部介紹為主，屬于一種家族式管理模式，管理人員每年會(huì)組織旅游一次，中層干部基本上屬于元老級(jí)人物，很穩(wěn)定，流失率低。能力強(qiáng)弱不同的員工之間收入差距太小，干好干壞一個(gè)樣，有技術(shù)、能力強(qiáng)的員工覺(jué)得不公平。不同級(jí)不同檔的工資中有重疊部分，也屬一種寬帶式工資結(jié)構(gòu)。（3）對(duì)銷售人員、工程技術(shù)人員實(shí)行基本工資加提成(或是項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì))的薪酬方案銷售人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與各戶的期望值聯(lián)系在一起。（5）績(jī)效考核管理制度的完善針對(duì)先前大家漠視質(zhì)量損失的現(xiàn)狀，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬時(shí)，特意將績(jī)效工資部分除與每月KPI考核指標(biāo)掛鉤后，還與質(zhì)量問(wèn)責(zé)系數(shù)聯(lián)系。由于同一工資等級(jí)的員工在能力上有差別，所以，又將同一工資等級(jí)劃分為10個(gè)檔次。公司上市后，各崗位的薪酬按照市場(chǎng)行情普遍有上調(diào)。此項(xiàng)就與去年同期相比下降了50%，且重新規(guī)定了限額標(biāo)準(zhǔn)，KPI指標(biāo)是在限額基礎(chǔ)上再下降5%。由于明確了崗位任職資格要求，其對(duì)應(yīng)的薪酬等級(jí)也很透明，薪酬不再是單純的論資排輩，員工的思想觀念發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，利用各種業(yè)余時(shí)間充電補(bǔ)充技能的人層出不窮，中層干部的選拔也優(yōu)先在內(nèi)部公開(kāi)招聘，薪酬激勵(lì)效用充分體現(xiàn)，收入能增能減、崗位能上能下、員工能進(jìn)能出的機(jī)制初步形成，員工素質(zhì)得以提高，士氣高昂，企業(yè)充滿生機(jī)，活力無(wú)限。四、結(jié)論 通過(guò)我公司的嘗試可以看出：（一）同樣的人在激勵(lì)薪酬面前其做事風(fēng)格可以判
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