【正文】 nni, 1995）。首先介紹領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)性角色﹔其次說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)性角色﹔再其次指出領(lǐng)導(dǎo)者兼重領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)性與藝術(shù)性角色達(dá)成均衡領(lǐng)導(dǎo)可考慮的面向﹔最後結(jié)論提出均衡領(lǐng)導(dǎo)的特色﹐在於它既能維持組織正常運(yùn)作﹑達(dá)成組織效能﹑並同時(shí)能帶領(lǐng)組織有超越期望之卓越表現(xiàn)。 K. D. Peterson, 1994）根據(jù)對(duì)多個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者參與觀察的結(jié)果﹐更明確地指出領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)扮演技術(shù)性與藝術(shù)性角色﹐其中技術(shù)性角色包括計(jì)畫者（the planner）﹑資源分配者（the resource allocator）﹑協(xié)調(diào)者（the coordinator）﹑視導(dǎo)者（the supervisor）﹑資訊傳播者（the disseminator of information）﹑裁判者（the jurist）﹑把關(guān)者（the gatekeeper）﹑與分析家（the analyst）等八個(gè)角色﹔藝術(shù)性角色則包括歷史學(xué)家（the historian）﹑人類學(xué)偵探者（the anthropological detective）﹑願(yuàn)景專家（the visionary）﹑符號(hào)（the symbol）﹑陶匠（the potter）﹑詩(shī)人（the poet）﹑演員（the actor）﹑與療傷者（the healer）。 Deal, 1991）。有的學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的人格特質(zhì)最有關(guān)係（Stogdill, 1974）﹔部份研究者則指出領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的行為才最能影響組織表現(xiàn)﹐例如美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)一批學(xué)者經(jīng)反覆的研究﹐歸納出頗被大家所接受的兩類領(lǐng)導(dǎo)者的行為﹐即倡導(dǎo)行為 (initiating structure) 與關(guān)懷行為 (consideration) （黃昆輝﹐民77）﹔另有一部份人則倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變觀﹐認(rèn)為沒(méi)有一種放諸四海而皆準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)方式或行為﹐唯有考慮領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或行為﹑情境因素﹑與被領(lǐng)導(dǎo)者之特性才能有效決定何種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效能（Fiedler, 1967﹔Hersey amp。兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)林明地國(guó)立中正大學(xué)教育學(xué)研究所林明地（1997）：兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)。然而當(dāng)討論到領(lǐng)導(dǎo)研究的取向﹐以及何種形式的領(lǐng)導(dǎo)才能帶領(lǐng)組織追求最高效能時(shí)﹐各派研究的重點(diǎn)相去甚多﹐說(shuō)法亦不一致。在這些研究者中﹐有人建議領(lǐng)導(dǎo)者在瞭解與研究組織時(shí)﹐應(yīng)注意技術(shù)層面（the technical frame）﹑人性資源層面（the human resource frame）﹑政治層面（the political frame）﹑與象徵意義層面（the symbolic frame）的瞭解與角色的扮演（Bolman amp。迪爾和皮特生（T. E. Deal amp。本文主張領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時(shí)注重技術(shù)性與藝術(shù)性的角色﹐以追求一種均衡的領(lǐng)導(dǎo)。（p. 48）基於這樣的假定﹐領(lǐng)導(dǎo)者成為管理工程師（management engineers）﹐重視計(jì)畫﹑時(shí)間管理﹑組織結(jié)構(gòu)﹑協(xié)調(diào)﹑溝通﹑安排行程﹑訂定具體目標(biāo)﹑作決定﹑評(píng)估目標(biāo)達(dá)成程度﹑分配獎(jiǎng)懲等工作（Deal amp。 基於這樣的觀察﹐迪爾與皮特生（1994）進(jìn)而提出領(lǐng)導(dǎo)者的八種技術(shù)性角色。四﹑視導(dǎo)者 承擔(dān)視導(dǎo)工作的領(lǐng)導(dǎo)者觀察與監(jiān)督工作以確保品質(zhì)﹐提供有助益的具體回饋﹐讓成員知道他們表現(xiàn)如何﹐提出改進(jìn)的方案﹐最後並提供正式獎(jiǎng)懲。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)外代表組織﹐對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)將組織外有關(guān)人員的意見(jiàn)傳達(dá)至組織內(nèi)﹐並儘可能融入組織目標(biāo)之中﹐以反應(yīng)社區(qū)意見(jiàn)﹐因此﹐他就像組織界線之把關(guān)者﹐負(fù)責(zé)所有人員﹑資訊﹑與成效的進(jìn)進(jìn)出出﹐以確保組織的安全與正常運(yùn)作﹐並取得組織外部人員的支持。 Deal, 1991﹔Deal amp。 Peterson, 1994）：一﹑歷史學(xué)家 扮演歷史學(xué)家的領(lǐng)導(dǎo)者藉由探索組織過(guò)去的危機(jī)﹑挑戰(zhàn)﹑成功等事蹟﹐傾聽(tīng)與分享學(xué)校的英雄故事﹐以深入瞭解學(xué)校。例如學(xué)校校長(zhǎng)室的所在位置﹑校長(zhǎng)室的佈置﹑校長(zhǎng)的可接近度等﹐在學(xué)生﹑老師﹑與家長(zhǎng)心目中都有重要的象徵意義。更重要的﹐角色可以增強(qiáng)文化。所以最佳的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是雙重心的領(lǐng)導(dǎo)者（the bifocal leader）﹐著重均衡的領(lǐng)導(dǎo)。例如組織可利用精細(xì)的計(jì)畫強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善（continuous improvement）﹑高度表現(xiàn)（high performance）﹑與專業(yè)互動(dòng)規(guī)範(fàn)（norms of collegiality）的信念與價(jià)值﹔相反的﹐未加深思的計(jì)畫可能會(huì)助長(zhǎng)靜止（inertia）不求改進(jìn)﹑平庸（mediocrity）﹑與個(gè)人主義規(guī)範(fàn)（norms of individualism）等負(fù)向的氣氛。六﹑使退休成為榮耀 成員退休讓人直接想到的是代表契約終止﹑開(kāi)缺找新人﹑並應(yīng)確保員工退休福利應(yīng)受到保障等偏重技術(shù)層面的事務(wù)﹔但退休亦有可能代表失落﹑轉(zhuǎn)折﹑與無(wú)所事事等象徵意義。九﹑讓歷史融入政策 組織的政策雖然指引了行動(dòng)方向﹐但常發(fā)生的現(xiàn)象是﹐政策的意圖與實(shí)際的實(shí)施結(jié)果差異很大﹐也就是說(shuō)政策在實(shí)施的過(guò)程中﹐被打折扣甚至被改變了。在組織中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是﹐純具管理功能的視導(dǎo)行為常會(huì)造成視導(dǎo)者與被視導(dǎo)者的對(duì)立情形。但是慶典活動(dòng)也是傳遞共享價(jià)值的非正式溝通工具。然而﹐領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性層面告訴領(lǐng)導(dǎo)者﹐其實(shí)行為的意義常比行為本身來(lái)得重要﹐因?yàn)槿藗儗?duì)於行為意義的知覺(jué)﹐更影響他們的一言一行﹐因此本文提出領(lǐng)導(dǎo)者較常忽略的藝術(shù)性角色﹐包括扮演歷史學(xué)家﹑人類學(xué)偵探者﹑願(yuàn)景專家﹑符號(hào)﹑陶匠﹑詩(shī)人﹑演員﹑與療傷者等角色﹐強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)深入瞭解組織的歷史傳統(tǒng)﹑探尋組織深層的價(jià)值與信念﹑溝通集體夢(mèng)想或願(yuàn)景﹑善用符號(hào)的影響力﹑塑造組織文化﹑並為組織療傷止痛。臺(tái)北：東華書局。 Alvy, H. B. (1995). The principal’s panion: Strategies and hints to make the job easier. CA: Corwin Press.Sergiovanni, T. J. (1995). The principalship : a reflective practice perspective (3rd ed.). MA: Allyn and Bacon.Shaw, R. M. (1985). The effects of principals’ perceptions and expectations on parent involvement practices in Norwalk, Connecticut Elementary Schools. Unpublished Doctoral Dissertation, University of Bridgeport.Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership. NY: The Free Press. 12 / 12