兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)-全文預(yù)覽
【正文】 可能）瞭解過去發(fā)生了什麼﹐為什麼發(fā)生﹐或未來將發(fā)生什麼﹔4. 事件越模糊與不確定﹐就越難以用合理性取向來分析﹑解決﹑與作決定﹔5. 面對不確定性與模糊性﹐人們創(chuàng)造符號以解決迷惑﹑提高可預(yù)測性﹑並提供方向﹐事件本身可能仍是不合乎邏輯的﹑偶發(fā)的﹑變動的﹑與無意義的﹐但人們的符號使得事件有意義﹔6. 對許多組織事件與過程而言﹐比較重要的是他們代表什麼﹐而非他們產(chǎn)生了什麼﹐事件與過程所代表的意義是世俗的迷思﹑儀式﹑慶典﹑和聖賢事蹟﹐使人們可以在其經(jīng)驗中找到意義與秩序。八﹑分析家 扮演分析家角色的領(lǐng)導(dǎo)者運用系統(tǒng)與邏輯的方法診斷組織問題﹐並將它們變成可處理的問題。人所形成的組織無法免疫於衝突的產(chǎn)生﹐因此問題不在如何避免或抑制衝突﹐而在於如何處理衝突。領(lǐng)導(dǎo)者雖可依據(jù)部屬之特性與不同情境﹐透過不同方式視導(dǎo)成員的表現(xiàn)﹐但是從技術(shù)性的管理功能而言﹐視導(dǎo)仍離不開其兩大功能﹐一是協(xié)助成員改善﹔二是獎勵表現(xiàn)良好者並給予表現(xiàn)不良者懲罰。另外領(lǐng)導(dǎo)者亦應(yīng)確保資源的分配是根據(jù)計畫合理的分配﹐而非屈服於擅自行使政治權(quán)力者的影響。雖然領(lǐng)導(dǎo)者不是所有技術(shù)性角色的唯一管理者﹐尤其在現(xiàn)代組織積極推行參與式管理﹑以組織為基礎(chǔ)的管理﹑全面品質(zhì)管理﹑與分享式作決定的觀念之際﹐這些角色由許多成員來扮演可能比較恰當(dāng)﹐但是對於領(lǐng)導(dǎo)者的主要啟示是﹐這些技術(shù)性角色是領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的面向﹐因為它們是維持組織正常運作﹐確保組織效能所必須注意的角色。這樣的校長花許多時間觀察與瞭解學(xué)校的運作情形﹑早到晚退﹑安排大小行程﹑詳實地巡視校園與教室教學(xué)﹑參與教職員各項會議﹑公平獎懲﹑鼓勵教師﹑家長參與作決定﹑溝通﹑協(xié)調(diào)﹑有效地分配資源與傳播資訊﹑建立糾紛處理程序並有時親自處理糾紛﹑分析學(xué)校潛在的問題防範(fàn)於未然。 Peterson, 1994﹔Sergiovanni, 1995）。 T. E. Deal, 1991）曾簡要地歸納組織技術(shù)與結(jié)構(gòu)取向的基本假定如下：1. 組織存在的主要目的是在完成既定的目標﹔2. 對於任何組織﹐均存在一種結(jié)構(gòu)可以加以設(shè)計與實施﹐以適合其特殊環(huán)境﹔3. 當(dāng)環(huán)境變數(shù)與個人的喜好被合理性的規(guī)範(fàn)所限制時﹐組織最有效能。首先介紹領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)性角色﹔其次說明領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)性角色﹔再其次指出領(lǐng)導(dǎo)者兼重領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)性與藝術(shù)性角色達成均衡領(lǐng)導(dǎo)可考慮的面向﹔最後結(jié)論提出均衡領(lǐng)導(dǎo)的特色﹐在於它既能維持組織正常運作﹑達成組織效能﹑並同時能帶領(lǐng)組織有超越期望之卓越表現(xiàn)。這些角色乍看之下似乎有所出入﹐但若進一步分析﹐則可發(fā)現(xiàn)它們大多可以被技術(shù)性與藝術(shù)性角色所涵蓋。 K. D. Peterson, 1994）根據(jù)對多個組織領(lǐng)導(dǎo)者參與觀察的結(jié)果﹐更明確地指出領(lǐng)導(dǎo)者同時扮演技術(shù)性與藝術(shù)性角色﹐其中技術(shù)性角色包括計畫者（the planner）﹑資源分配者（the resource allocator）﹑協(xié)調(diào)者（the coordinator）﹑視導(dǎo)者（the supervisor）﹑資訊傳播者（the disseminator of information）﹑裁判者（the jurist）﹑把關(guān)者（the gatekeeper）﹑與分析家（the analyst）等八個角色﹔藝術(shù)性角色則包括歷史學(xué)家（the historian）﹑人類學(xué)偵探者（the anthropological detective）﹑願景專家（the visionary）﹑符號（the symbol）﹑陶匠（the potter）﹑詩人（the poet）﹑演員（the actor）﹑與療傷者（the healer）。 H. B. Alvy, 1995）在提到校長的角色時﹐提出領(lǐng)導(dǎo)者即為學(xué)習(xí)者﹑管理者﹑與文化塑造者（the shaper of school culture）的概念。 Deal, 1991）。例如以學(xué)校校長的工作分析為基礎(chǔ)﹐許多學(xué)者認為在規(guī)範(fàn)校長應(yīng)該怎麼做以前﹐我們應(yīng)該先瞭解校長在學(xué)校扮演什麼角色﹐以及在學(xué)校真正做了些什麼（Peterson, 19771978﹔Sergiovanni, 1995）。有的學(xué)者認為領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者個人的人格特質(zhì)最有關(guān)係（Stogdill, 1974）﹔部份研究者則指出領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的行為才最能影響組織表現(xiàn)﹐例如美國俄亥俄州立大學(xué)一批學(xué)者經(jīng)反覆的研究﹐歸納出頗被大家所接受的兩類領(lǐng)導(dǎo)者的行為﹐即倡導(dǎo)行為 (initiating structure) 與關(guān)懷行為 (consideration) （黃昆輝﹐民77）﹔另有一部份人則倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變觀﹐認為沒有一種放諸四海而皆準的領(lǐng)導(dǎo)方式或行為﹐唯有考慮領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或行為﹑情境因素﹑與被領(lǐng)導(dǎo)者之特性才能有效決定何種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效能（Fiedler, 1967﹔Hersey amp。這些研究者大都同意領(lǐng)導(dǎo)者是組織效能的關(guān)鍵人物（Edmonds, 1979﹔Purkey amp。兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)林明地國立中正大學(xué)教育學(xué)研究所林明地（1997）：兼重技術(shù)性與藝術(shù)性角色的均衡領(lǐng)導(dǎo)。不論是商業(yè)機構(gòu)﹑政府部門﹑非營利組織﹑醫(yī)療團體﹑及學(xué)校單位等﹐從事領(lǐng)導(dǎo)研究之學(xué)者不在少數(shù)。然而當(dāng)討論到領(lǐng)導(dǎo)研究的取向﹐以及何種形式的領(lǐng)導(dǎo)才能帶領(lǐng)組織追求最高效能時﹐各派研究的重點相去甚多﹐說法亦不一致。晚近有一批學(xué)者以領(lǐng)導(dǎo)者工作分析的研究結(jié)果為基礎(chǔ)﹐說明領(lǐng)導(dǎo)者在組織所扮演的角色（roles）。在這些研究者中﹐有人建議領(lǐng)導(dǎo)者在瞭解與研究組織時﹐應(yīng)注意技術(shù)層面（the technical frame）﹑人性資源層面（the human resource frame）﹑政治層面（the political frame）﹑與象徵意義層面（the symbolic frame）的瞭解與角色的扮演（Bolman amp。羅賓斯與艾爾維（P. Robbins amp。迪爾和皮特生（T. E. Deal amp。領(lǐng)導(dǎo)者可以分析自己之專長﹐若自知無法扮演好所有的角色時﹐就需找尋擁有其他專長之部屬加入領(lǐng)導(dǎo)群﹐共同扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色﹐擴大「領(lǐng)導(dǎo)密度」（“l(fā)eadership density”）（Sergiovanni, 1995, p. 133）﹐此時真正的領(lǐng)導(dǎo)者就成為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者了（the leader of leaders）。本文主張領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時注重技術(shù)性與藝術(shù)性的角色﹐以追求一種均衡的領(lǐng)導(dǎo)。波門與迪爾（L. G. Bolman amp。（p. 48）基於這樣的假定﹐領(lǐng)導(dǎo)者成為管理工程師（management engineers）﹐重視計畫﹑時間管理﹑組織結(jié)構(gòu)﹑協(xié)調(diào)﹑溝通﹑安排行程﹑訂定具體目標﹑作決定﹑評估目標達成程度﹑分配獎懲等工作（Deal amp。 K. D. Peterson, 1994）曾描繪學(xué)校校長扮演管理技術(shù)工程師的所作所為。 基於這樣的觀察﹐迪爾與皮特生（1994）進而提出領(lǐng)導(dǎo)者的八種技術(shù)性角色。扮演資源分配者的領(lǐng)導(dǎo)者瞭解何處最需要資源﹐
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