【正文】 失，應(yīng)當(dāng)由這些部門承擔(dān)的追溯成本；（2） 設(shè)備管理部門由于設(shè)備管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費(fèi)用支出；（3） 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)、管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費(fèi)用支出。3. 煉鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格：2278元 轉(zhuǎn)入價(jià)格：按照標(biāo)桿企業(yè)的成本消耗定額，參考生產(chǎn)工藝控制水平，制訂本公司的目標(biāo)消耗定額，再根據(jù)目標(biāo)消耗定額分別核定各項(xiàng)成本消耗的轉(zhuǎn)移價(jià)格。在設(shè)計(jì)各部門貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)時(shí)，為強(qiáng)化控制重點(diǎn)，滿足公司成本控制要求，在各部門的指標(biāo)中同時(shí)作出相應(yīng)修正，如在采購部的指標(biāo)中加了資金占用費(fèi)指標(biāo)。在這一過程中應(yīng)當(dāng)做到：(一) 堅(jiān)持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個(gè)人都明確所要達(dá)到的成本控制目標(biāo)。二、成本控制目標(biāo)體系(一) 基本指標(biāo)1. 五個(gè)分中心均定義為人為利潤中心 ，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格方式計(jì)算各分中心的貢獻(xiàn)毛益。因此我們將成本控制劃分到五個(gè)主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的控制目標(biāo)。四、結(jié)論北興特鋼采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財(cái)務(wù)控制甚至是公司管理控制的最重要內(nèi)容。而優(yōu)化資產(chǎn)與資本的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，減少不良資產(chǎn)的占用，對(duì)于減少固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)及其他相關(guān)費(fèi)用等產(chǎn)生重要影響。(二) 固定成本，包括酌量性固定成本和約束性固定成本。在這一階段的成本控制中，一切成本費(fèi)用都應(yīng)該壓縮到最低需要的水平，應(yīng)該避免為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的最低需要成本以外的一切支出。金牛產(chǎn)品是市場(chǎng)占有率開始趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品。為達(dá)此目標(biāo)，企業(yè)有可能不計(jì)短期的收益。如前述及，過度的差異化和目標(biāo)集聚有可能為競(jìng)爭對(duì)手時(shí)時(shí)成本集聚戰(zhàn)略提供機(jī)會(huì)，而在實(shí)施差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略過程中不恰當(dāng)屈從于控制成本戰(zhàn)略，便會(huì)折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略。成本與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的這種關(guān)系是成本控制措施難以貫徹實(shí)施的深層次原因。(三) 降低成本在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。第一章 成本控制的一般理論一、成本控制的主體成本控制的主體是指對(duì)成本控制負(fù)有責(zé)任的管理者。目錄前言：成本及成本控制范圍的界定 191一、成本范圍的界定 191二、成本控制范圍的界定 191第一章 成本控制的一般理論 192一、成本控制的主體 192二、成本控制的客體 192三、成本控制的目標(biāo) 192四、成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系 192五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系 193第二章 北興特鋼成本控制分析 195一、成本性態(tài)分析 195二、成本動(dòng)因分析 196三、敏感性分析 196四、結(jié)論 198第三章 北興特鋼成本控制主體的確立 198第四章 目標(biāo)成本控制——北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定 199一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇 199二、成本控制目標(biāo)體系 199第五章 目標(biāo)成本控制——成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解 200一、目標(biāo)成本分解的原則 200二、成本控制目標(biāo)的分解 200三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定 202第六章 責(zé)任成本管理——各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任 204一、責(zé)任成本的確定原則 204二、費(fèi)用中心的成本控制責(zé)任 205三、人為利潤中心的成本控制責(zé)任 206第七章 責(zé)任成本管理——成本控制信息反饋 207一、責(zé)任成本核算 207二、責(zé)任成本報(bào)告的編制 208第八章 責(zé)任成本管理——成本控制績效考核 209一、公司整體成本控制與績效考核 209二、各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)考核體系 209三、各責(zé)任中心的成本控制與績效考核指標(biāo) 209四、成本控制考核體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整 217第九章 成本控制方案與全面預(yù)算管理的對(duì)接 218第十章 成本控制方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件 218前言：成本及成本控制范圍的界定一、成本范圍的界定根據(jù)我國2000年頒布的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)。相應(yīng)的，在本報(bào)告中，成本是在既定組織結(jié)構(gòu)下的成本管理，不是戰(zhàn)略成本概念、不包括研發(fā)成本、不對(duì)質(zhì)量成本過分關(guān)注，不涉及成本企畫等相關(guān)內(nèi)容，是傳統(tǒng)意義上的成本控制。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，以成本支持維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等對(duì)成本的需要，促使企業(yè)最大限度的獲得利潤。較少的成本約束意味著較多的工作自由度，使業(yè)務(wù)處理過程變的相對(duì)容易、相對(duì)輕松。但另一方面，再不影響差異化和目標(biāo)集聚的前提下，要通過成本控制戰(zhàn)略盡可能講的實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚過程中的成本。企業(yè)在這一階段所采用的戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略，其目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。這一階段成本控制戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向長期的成本抑減。企業(yè)對(duì)這種產(chǎn)品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略，以退出該產(chǎn)品市場(chǎng)。在銷售費(fèi)用中，除少數(shù)屬于變動(dòng)性費(fèi)用外（變動(dòng)銷售費(fèi)用主要包括銷售人員工資、包裝費(fèi)、委托代銷手續(xù)費(fèi)、裝卸運(yùn)輸費(fèi)），大多數(shù)還是固定性質(zhì)的費(fèi)用，對(duì)于其中的變動(dòng)銷售費(fèi)用，一般可以按照企業(yè)歷史最好水平，參照同行業(yè)企業(yè)的平均水平，通過增量分析方法，制定出單位產(chǎn)品的變動(dòng)銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。營運(yùn)規(guī)模過度，會(huì)直接加大固定資產(chǎn)折舊、修理費(fèi)、稅金、壞賬損失等。在成本控制過程中，在提高工資能夠達(dá)到強(qiáng)有力的激勵(lì)效果時(shí)，可以通過適度提高工資水平（或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)措施）來強(qiáng)化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動(dòng)力消耗的嚴(yán)格控制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對(duì)生產(chǎn)過程中的資金耗費(fèi)實(shí)施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。公輔車間為生產(chǎn)車間提供原料和動(dòng)力，可以比照生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期目標(biāo)成本采取標(biāo)桿法確定，即采用行業(yè)領(lǐng)先者的成本指標(biāo)作為北興特鋼的成本標(biāo)桿，并采取務(wù)實(shí)的態(tài)度，循序漸進(jìn)的方式逐步趕超。第五章 目標(biāo)成本控制——成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解一、目標(biāo)成本分解的原則目標(biāo)成本的分解，既是動(dòng)員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場(chǎng)機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞與分解市場(chǎng)競(jìng)爭風(fēng)險(xiǎn)的過程。因此，對(duì)公司稅前營業(yè)利潤的控制可以轉(zhuǎn)化為對(duì)五個(gè)主要運(yùn)營環(huán)節(jié)以及公司管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制。即以公司制定的最低銷售價(jià)格轉(zhuǎn)入價(jià)格=2061/*2670/其中，2061為標(biāo)桿企業(yè)煉鋼的計(jì)劃成本。（1） 本責(zé)任中心生產(chǎn)造成的廢品，轉(zhuǎn)移到后續(xù)生產(chǎn)步驟而發(fā)生的損失；（2） 本責(zé)任中心管理不當(dāng)造成的其他責(zé)任中心的停工損失或銷售的違約損失。6. 質(zhì)保部（1） 本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；（2） 各項(xiàng)檢測(cè)設(shè)備的維護(hù)費(fèi)；（3） 因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的客戶索賠帶來的損失承擔(dān)連帶責(zé)任；（4） 對(duì)因原材料質(zhì)量問題造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任。企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本核算制度，即建立一套完整的計(jì)量、記錄、計(jì)算和匯集有關(guān)責(zé)任成本的核算方法。二、責(zé)任成本報(bào)告的編制責(zé)任成本報(bào)告又稱為責(zé)任成本控制績效報(bào)告，是各責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任成本核算資料（財(cái)務(wù)部提供）編制的、反映各責(zé)任中心成本責(zé)任履行情況。預(yù)算完成程度:銷售預(yù)算完成90%以下時(shí)，每減少２％，銷售費(fèi)用預(yù)算完成100%以上時(shí)，每增加１％。同時(shí)將采購部、生產(chǎn)車間、銷售部調(diào)整為人為利潤中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算，將公司成本控制系統(tǒng)納入公司全面預(yù)算管理系統(tǒng)，完成預(yù)算控制與成本費(fèi)用控制系統(tǒng)的對(duì)接