【正文】 正解決問題的辦法。這種現(xiàn)狀恰恰是造成實施人員的體現(xiàn)自身價值的機會，如何在最小化開發(fā)成本情況下有效解決業(yè)務問題，而不是指責銷售團隊，或者逼壓開發(fā)團隊。有時用戶的需求也是用戶自己加工過的，比如用戶認為在某個窗體加個字段就可以實現(xiàn)這樣一種業(yè)務，但實際上可能不是那么簡單。 如果真是關鍵問題，會不斷在后續(xù)階段再提出來的，這個時候再確定寫入正式檔也不遲。所以打電話確認的時候一定要請用戶確認是否可以按計劃進行，得到肯定答復后再出發(fā)，這樣計劃執(zhí)行保障性會高一些，也給別人留下一個認真的印象。如果從啟動階段開始，企業(yè)項目組就變成軟件供貨商的監(jiān)工，大部分時間用于檢查軟件供貨商的工作，指責他們進度的拖延，而不配合軟件供貨商調(diào)度資源、推動進度的話，那么這個項目失敗風險就增加了。 如果企業(yè)的信息化工作已經(jīng)成為一項日常工作，已經(jīng)具備大量信息化項目實施經(jīng)驗，有良好的實施團隊，信息化已經(jīng)成為每個部門標準工具和日常流程中一部分的時候，再上一個新項目就不需要啟動大會這種形式了。 原因很簡單，工具型培訓掌握的軟件是沒有實施風險的，業(yè)務部門很清楚掌握這些工具對業(yè)務和個人的好處，會比較自覺按領導要求去接受培訓，在截止日期之前掌握軟件，根本就沒有召開啟動大會發(fā)動全員重視的必要。在這種情況下，低調(diào)反而是對項目的一種自我保護，會屏蔽掉很多不必要的干擾。 只提出問題，卻沒有清晰解決思路的報告：除了給高管帶來煩心感外還有什么大的價值呢？在管理不佳的企業(yè)一般是通過自上而下的流程去驅(qū)動基礎業(yè)務，高管不得不投入精力在業(yè)務部門調(diào)停爭論，使大家投入精力到解決問題中去。按沒有同行業(yè)典型用戶無法成交項目的邏輯，則任何行業(yè)供貨商都應該沒辦法做新領域的第一個項目，因為他們都沒有樣板用戶。 點評：5） 地域輻射力。 第一是成功進行了大量應用的用戶，最好的典型用戶應該是每天都有大量人員利用系統(tǒng)進行工作，而且在實施過程中有很好的參考作用。 對不合理的技術要求，可以明白告訴客戶“有所為，有所不為”的原則，爭取深入溝通、了解這些不合理的技術要求到底是為了解決什么問題，這些問題是由哪些更根本的原因造成的，是否存在其它合理的解決手段。 咨詢顧問小李和客戶經(jīng)理一起參加一個客戶技術交流，這個項目參加對手不少，小李他們是比較晚才進來的，客戶告訴好幾家供貨商表示能夠?qū)崿F(xiàn)某功能和在三個月內(nèi)完成實施，詢問小李他們是否也能做到？ 利用信息不對稱并不是利用客戶對行業(yè)和產(chǎn)品的不了解去欺騙客戶，說服他們購買，然后讓客戶感覺到上當受騙。 為什么存在技術交流呢？就是因為在IT管理系統(tǒng)和應用企業(yè)之間存在著嚴重的信息不對稱。進一步判斷客戶關注的項目重難點，了解我們前期準備的不足，采取針對性后續(xù)行動。 培訓更側重于傳授操作，此時被培訓者已經(jīng)認可培訓者所在公司和產(chǎn)品，在過程中更多的是教學相長，形式可以多種多樣，根據(jù)不同培訓層次靈活組織。 建議書的要求是簡短緊湊，內(nèi)容詳實，目標規(guī)劃清楚，便于客戶高層決策，可以在一份建議書中形成幾個可選技術方案，推動客戶高管決策。 沒有認真檢查，存在大量硬傷。 售后調(diào)研可以相對直接提出問題，擺事實，陳厲害，爭取最大范圍重視，進而獲得管理支持。售后調(diào)研一般是為解決方案，項目實施做準備，同時調(diào)研過程中要注意尋求項目價值點，利用價值點置換項目邊界，盡量把項目邊界最小化，項目才容易受控和成功。 點評： 點評：目錄我是一個項目經(jīng)理（自序）第一部分 售前顧問的核心技能第一章 如何做公司介紹 介紹公司有三點一定要講到： 只有和客戶建立長期多次接觸機會才能創(chuàng)造機會了解客戶需求，擁有可能讓客戶逐漸認可公司的實力和能力的機會。例如這次故意送一份簡單的數(shù)據(jù)，下次再送一份更精美的公司資料上門創(chuàng)造更多接觸機會。 案例要通過介紹讓用戶留下深刻印象并不容易，在總部介紹公司有“三講” 竅門。 講故事 業(yè)務特點是請客戶看軟件研發(fā)工具，例如請他們看源代碼管理工具，看安全保密工具，請他們看軟件自動測試工具，這些是客戶很少見到，但見到后又很容易認可軟件公司規(guī)范可靠的細節(jié)管理，而且有新鮮感。講文化 調(diào)研獲得的信息足夠讓后續(xù)工作開展。 售前調(diào)研一般由于時機難以把握，不可控制因素太多，往往突發(fā)性強，客戶也無法有足夠精力和供貨商溝通，因此對工作計劃性要求不高，即使有計劃安排更多也是形式上意義。 ……　…… 越是重要客戶，時間壓力大的售前調(diào)研越要想辦法爭取有足夠經(jīng)驗的人去現(xiàn)場工作，不能用經(jīng)驗不足的人去完成所謂這項工作。如果難以協(xié)調(diào)到合適的人，安排一個水平不足的人員先去調(diào)研，這種人往往只能按照公司提供的模板找一些人，問一些問題，不可能在很短時間內(nèi)抓住企業(yè)的關注點，提出的問題都很概念化和范本化，這樣的調(diào)研質(zhì)量很難讓客戶建立我們和競爭對手差異化區(qū)分。解決方案難寫在哪里？ 沒有時間不好的解決方案十個特點 業(yè)務解決方案成為功能列表 文字太多，圖表很少答辯更側重對話雙方的交互，具有很強的考核目的，通過對答辯問題的反應，答辯主持方來主動判斷他想獲取的信息可靠程度。 整個演示就是一場復雜的腦力游戲，看看我們有什么辦法在短短1到2個小時內(nèi)更能抓住客戶的心！ 售后演示的目的 案例因此演示最好在充分了解客戶關注點的情況下開始，而且要充分考慮如何應對競爭對手的效果最佳。當然那些客戶經(jīng)理自己都沒有跟蹤，主動找上門來的緊急客戶項目例外。 如果是涉及實施周期問題，一般按實際需要理想周期介紹，如果客戶對周期非常敏感，可以講只要企業(yè)全力配合，合理定義項目目標，是可以在三個月內(nèi)做到出成績的。 表現(xiàn)型的人要多讓其發(fā)揮，我們只要因勢利導即可，爭取他認同我們的理念，并宣傳他認同的觀點； 接待所持的歡迎標語牌上企業(yè)名稱不正確或者用簡寫稱呼； 沒有提前規(guī)劃餐飲，點菜時間長，菜樣不好； 第二是一些應用面還不夠大，但基礎資料都基本錄入，典型業(yè)務流都可以實現(xiàn)的用戶；4） 業(yè)務應用豐富。 典型用戶的地理位置應該交通方便，不然會增加客戶交通成本，也增加公司接待成本，而且無法起到長期輻射作用。但很多時候典型用戶在協(xié)助軟件公司做一些參觀考察工作，往往提出軟件公司幫助免費解決一些軟件應用問題，這樣典型用戶如果完全沒有服務資源往往會出問題，難以讓典型用戶長期保持一個良好的考察狀態(tài)。最后考察完成了，小李感到盡管用戶實施效果不錯，但好象客戶感覺和他們企業(yè)關心問題不相同，要求小李再安排一家已解決他們關心問題的用戶去考察。實際上不存在完美的典型用戶。 事實上，客戶經(jīng)理可以選擇一個有影響力的用戶，最好與客戶的生產(chǎn)類型比較接近。 客戶前來考察是提供脫離自己企業(yè)環(huán)境，可獨立思考的機會，也是最容易接受別人思想的機會，整個考察工作如果精心準備和規(guī)劃，自然能給客戶留下深刻的印象，對項目成功起到關鍵的作用。 好項目培養(yǎng)好項目經(jīng)理，好項目經(jīng)理能成就好項目。 組織條理不清，邏輯結構混亂的文件：也是無法獲得高管認同的。 切記：理性、客觀的匯報工作是任何一個明智高管歡迎的作風。此時，必須低調(diào)處理項目啟動大會，甚至暫時不召開啟動大會，在項目找到可實施路徑的時候再召開啟動大會更合理。 如果召開一個高調(diào)的啟動大會，企業(yè)主管領導可能又號召大家動腦筋、提建議，發(fā)動面越廣，項目需求越可能控制不住，此時高調(diào)的啟動大會不但不能幫助項目順利啟動，反而很可能造成項目走不下去，企業(yè)的投入全部報廢的后果。結果到了現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)準備不足，把大量時間都無價值的浪費在協(xié)調(diào)調(diào)研資源和等待上。 有的人會提前發(fā)郵件或傳真給用戶，然后電話確認收到，然后和用戶確認時間無問題，然后再去，這樣的調(diào)研者60分。 有的人還會準備一些前期調(diào)研文卷和數(shù)據(jù)準備清單，讓客戶經(jīng)理配合落實后再去調(diào)研，這樣的人100分。178。 案例合理的需求總是要冒出來，與其回避，不如先主動搞清楚，匯報給公司后群策群力，看看到底有什么辦法可以解決。 如果確實不想引發(fā)用戶一些天馬行空的問題，或者的確不想引發(fā)他們高度興趣的問題也有合理的回避方法，不過不是通過不調(diào)研達到，而是以單獨認真記錄，但不提供在正式文檔的方式規(guī)避。同時實施解決方案對項目價值點要能結合部門，崗位和業(yè)務描述出在不同業(yè)務環(huán)節(jié)的不同崗位責任人能從系統(tǒng)中得到哪些方面的效益，進而支持企業(yè)的何種價值點，而不能再是放之四海皆準的泛理論推導。 第三解決方案抄用歷史模板圖片，沒有用用戶的實際數(shù)據(jù)做圖片。我們可以將這一類人總結出一個共同的工作特性，那就是不做計劃、消極地應付工作，處于受用戶擺布的地位；而項目經(jīng)理做計劃的目的則正是希望。溝通，解決問題，簽署備忘錄是實施人員在現(xiàn)場工作必須完成的一些活動，這些活動完成質(zhì)量高低可以決定項目目標是否被達到，并不能認為做了這三件事情項目現(xiàn)場工作質(zhì)量就高，就完成了項目目標。 具體計劃大部分實施人員就習慣列工作活動流水帳，并把完成流水帳作業(yè)內(nèi)容作為受控的目標，而不關注本次現(xiàn)場工作要使項目達到怎樣的狀態(tài)。 項目經(jīng)理要讓用戶通過備忘錄看到一個軟件公司做事的規(guī)范性、一個項目過程中計劃的承接性。 備忘錄是要付出額外的時間精力和管理成本的，但備忘錄是一種過程活動的確認，是對下一階段工作策略的達成共識的承諾。第十六章 如何做現(xiàn)場推廣 把用戶，至少是用戶項目組變成可實施的力量，并幫助他們推廣實施項目，而不是依賴個人力量推動實施，把他們由項目監(jiān)工變成項目執(zhí)行者，項目團隊成為監(jiān)工和顧問，這樣的實施才輕松有趣。 所以項目團隊在項目推廣過程中要反復強調(diào)和貫徹和用戶一起參與的方式，得到用戶認可，在實際工作中落實。 例如進行業(yè)務操作培訓，項目團隊先要經(jīng)過講解示范，確定用戶項目組明白，立即請用戶項目組操作，確定用戶掌握了操作，那么后面的培訓可以主動邀請用戶項目組成員講解，項目團隊提供技術咨詢，今后培訓工作策劃組織都可以逐步傳授給用戶項目成員負責，最后一般問題基本不需要項目團隊出馬，大面積基層用戶都習慣和自己人交流解決問題，項目團隊只負責解決軟件的疑難雜癥，而且某個業(yè)務被大部分人熟練掌握后，項目團隊的工作主要就是新的業(yè)務流推廣方案驗證設計規(guī)劃，還有保障項目進度的相關管理活動。 很多人會奇怪，項目驗收條件還需要談嗎，肯定是按照合同和技術協(xié)議驗收。 實際運做時無論技術協(xié)議細致還是粗略，對大部分國內(nèi)用戶而言根本沒有太大的參考價值，用戶只會考慮其業(yè)務是否真的在系統(tǒng)上跑，并以此作為檢驗我們項目是否可以驗收的標準，當然有的項目可以通過商務運做，在業(yè)務上線情況不太好的情況下也能驗收。 承諾的事情一定要努力做到； 第一個里程碑是項目回款，第二個里程碑是樹立樣板，第三個里程碑是追加新合同。很多實施人員總覺得項目做得還不夠好，不好意思去要錢，用戶一說你們哪里哪里還有問題還好意思來要錢，實施人員即使原來感覺做得不錯也會灰心回去做技術工作了，因此回款這個事情最難的就是要理直氣壯地去要錢。 誰是驗收人？ 誰是財務付款程序發(fā)起人？1