【正文】 了老板的心思：他根本不會聽取也不會重視他們的意見。認(rèn)為憑著自己的才智，當(dāng)然知道怎么做才對公司是最好的。傳統(tǒng)思路用來懲處、責(zé)罰未達標(biāo)員工的依據(jù)。有這么一位CEO，我叫他吉姆，他經(jīng)營過一家桌面印刷軟件開發(fā)公司，這家公司如今早已銷聲匿跡，但當(dāng)初曾盛極一時。阿德勒用行動讓大家明白，過去的都過去了，明天又是新的一天。阿德勒（John Adler）手下工作過6年。從長期來說，只有制定出明智的戰(zhàn)略，并不斷地關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，才能產(chǎn)生持續(xù)向好的財務(wù)結(jié)果。我認(rèn)識這樣一位CEO，他堅信自己的唯一任務(wù)就是對每季度的財務(wù)結(jié)果做出大膽的預(yù)測和承諾，然后用盡一切手段去實現(xiàn)目標(biāo)。事實上，只要CEO下決心不渲染政治氛圍，而且也不容許其他人這么做，那么即使再大的公司，也可以很快完成重組?！焙髞?，這位CEO解釋了他當(dāng)時為什么會那樣做：“我們看到有家競爭對手正在用更好的方法搶我們的生意?！案魑煌?，”他說，“我們現(xiàn)在要打一場市場爭奪戰(zhàn)。此時，領(lǐng)導(dǎo)者最好能把公司的組織架構(gòu)安排得靈活一些，對行動及行動結(jié)果責(zé)任人也不要規(guī)定得太死。最后，大家總算搞清楚了新的組織架構(gòu)，但這種渾渾噩噩的局面仍持續(xù)了一段時間，因為員工需要時間去適應(yīng)新的崗位。菲奧莉娜（Carly Fiorina）決定對惠普公司進行自上而下的重組。在這5個方面，我們一來能最深切地體會到粗放式溝通所帶來的危害；二來如果處理得當(dāng)，還能催生最有效的領(lǐng)導(dǎo)力。如果我們承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是激發(fā)和保持組織的集體責(zé)任感，共同創(chuàng)造更美好的未來，那么要完成這一使命，領(lǐng)導(dǎo)者需要做好哪些關(guān)鍵工作？他們需要掌握哪些工具？他們應(yīng)該具備什么樣的思路？我喜歡把優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比做技術(shù)熟練的火車司機：火車是靠一系列的開關(guān)和控制桿來操控的，司機拉動某個控制桿，火車就前進；司機拉動另一個控制桿，火車就停下，依此類推。在過去5年中，我曾接觸過數(shù)百名CEO，這些CEO大部分來自高科技公司，公司規(guī)模從100人到數(shù)千人不等?？墒且坏┮鋵嵉叫袆?，他們就不知所措了，吃不準(zhǔn)自己是不是真的領(lǐng)會了上司的意圖。為何會有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個問題，你不必費心探究，只要聽聽這些組織的領(lǐng)導(dǎo)如何講話便可知一二了。員工迫切想知道上司的真實想法，可是由于得不到充分交流，所以只能各自揣度，揣度出來的意思五花八門，結(jié)果他們就會草率盲動，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失——寶貴的時間被浪費，流言不脛而走，有才能的人不知把重點放在何處，一些大項目也因此搞砸。如果領(lǐng)導(dǎo)者肯多花點時間來闡明自己的意思——通過口頭表述或自身行為，將公司的愿景、目標(biāo)和發(fā)展方向表述透徹，那么他們就能使這些朦朧卻重要的概念發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而避免了大家各自去無端猜想。這5個方面的信息闡釋會在組織內(nèi)部產(chǎn)生極其重大的影響。信息一：組織架構(gòu)和層級即使是在公司最穩(wěn)定的時期，公司的組織架構(gòu)圖也帶有感情色彩，因為它反映的是個人的權(quán)力或影響力。她很擔(dān)心重組計劃會打開“潘多拉的盒子”，誘發(fā)大家——尤其是中層經(jīng)理——卷入公司的權(quán)力斗爭。也許我們不該責(zé)備菲奧莉娜，因為任何領(lǐng)導(dǎo)者都無法做到在執(zhí)行計劃時滴水不漏。在此，我們不妨來看看另一位CEO是怎么做的，這位CEO管理著一家擁有150名員工的軟件公司，他的例子可以說明，言簡意賅的溝通能幫助領(lǐng)導(dǎo)者扼制住公司上下對政治斗爭的恐慌。所以，我要對內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這樣我們才能提高執(zhí)行力。我們這樣的組織結(jié)構(gòu)沒法跟他們競爭，爭了也贏不了。為了讓員工別老想著誰升誰降，她可以給他們安排點事做，要求所有變革波及的人盡快提出一個明確的60天工作目標(biāo)?！彼恍钠谕灸軌蛲伙w猛進。球一旦飛入空中，就根本不在人的掌控之中，它將停在它會停的地方。有一次，公司未能達到季度目標(biāo)，阿德勒和他的管理團隊便一起分析，尋找各種可能的原因。因為調(diào)整了“揮桿”動作，阿德勒在他的任期內(nèi)一直都能獲得準(zhǔn)確的、較滿意的財務(wù)結(jié)果。此外，吉姆還有“點石成金”的本事，什么東西好像只要經(jīng)他一碰就能發(fā)光。新思路每個人都有答案，但你要提出問題。比如，戰(zhàn)略制定并不是吉姆最擅長的領(lǐng)域，但他卻認(rèn)為自己比誰都清楚該如何應(yīng)對來自競爭對手的威脅。相比之下，高效領(lǐng)導(dǎo)者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)就是從他人那里尋找答案。有一次他和營銷團隊一起開會，他先聽了公共關(guān)系部、營銷部和廣告部的主管們所做的陳述，等到他最后發(fā)言時，他指出公司為了提高旗艦產(chǎn)品的知名度，付出了比競爭對手更高的費用，卻還是沒能從競爭對手那里奪得任何市場份額。在接下來的3個季度里，這一計劃在爭奪市場份額方面取得了預(yù)期的進展。這樣，整個管理團隊就會推動公司前進。每天早上，華爾街開盤的鐘聲還沒響，他就開始覺得自己“進度落后”了。他在給直接下屬反饋的時候，一上來總是先問他們?nèi)绾畏峙涔ぷ鲿r間。簡單來說，就是艾倫的員工一心想的都是如何在最后期限之前完成任務(wù)，而沒有放眼整個項目，尤其是忽視了客戶。金很想在2004年春天，也就是該公司成立25周年慶的時候推出一種能改變整個行業(yè)的新產(chǎn)品。想一下，如果你的下屬和他們的團隊能夠完成既定目標(biāo)，那么4個季度下來，他們就能做成84件重要的事情，如果你的企業(yè)能夠在一年之內(nèi)做成近84件重要的事情，那將是何等驚人的成就啊！若問什么會阻礙你完成這84件重要的事情，那就是你先跳過更重要的任務(wù)，或者以犧牲更重要的任務(wù)為代價，一心想去完成第85個任務(wù)，為了讓員工保持正確的方向，領(lǐng)導(dǎo)者必須非常清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)?？萍脊镜腃EO艾倫傳遞給下屬的信息是要與時間做斗爭，而且他設(shè)定的預(yù)期也不合理。20世紀(jì)90年代末的高科技泡沫期間所出現(xiàn)的一些可笑的公司文化活動就是很好的例證。他的公司就像一支成績優(yōu)異的運動隊。在有著健康文化的公司里，員工們不會對公司的事一無所知，而是被灌輸一個信條，那就是公司美好的未來有他們的一份?！鲈d《商業(yè)評論》2008年第6期13 / 13