【正文】 員工的激勵(lì)效果就越強(qiáng)?！? 工作設(shè)計(jì)的方法主要有工作擴(kuò)大化，工作豐富化以及工作特征模型，其中以工作特征模型較為典型，它包括了五個(gè)核心維度，即技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。由誘因誘發(fā)動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)到達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程稱為激勵(lì)過(guò)程。一般說(shuō)來(lái)，沒(méi)有目的性的行為無(wú)成果而言，而有目的性的行為，才可取得最大最滿意的成果。不同的人需要的報(bào)酬是不同的。目標(biāo)管理就是針對(duì)目標(biāo)的完成情況對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的一種方法。目標(biāo)是一種刺激，是希望通過(guò)努力所能達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。在整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程中，企業(yè)還要主動(dòng)積極地幫助核心員工及時(shí)修定規(guī)劃，保證與他們的及時(shí)溝通，避免和減少他們職業(yè)發(fā)展中存在的偶然性和盲目性，讓核心員工能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途并朝著正確的職業(yè)方向前進(jìn)，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。核心員工雖然具備特殊的知識(shí)、技能和素質(zhì)，但這種知識(shí)和技能必須不斷更新，從而保持其業(yè)內(nèi)的專家優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)期的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃指在一個(gè)較長(zhǎng)的績(jī)效衡量周期內(nèi)對(duì)既定目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃，這不僅能將核心員工的獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤，而且可以使核心員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展，使兩者利益休戚相關(guān)，如實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃。另外由于核心員工比普通員工具有更高的成就需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，他們專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域，工作能力強(qiáng)，也更努力，更富有創(chuàng)造性，在工作的同時(shí)往往會(huì)忽略個(gè)人生活和家庭生活。由于核心員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最大貢獻(xiàn)者，是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，也就是針對(duì)核心員工施行薪酬領(lǐng)袖政策。由于核心員工的高流動(dòng)性特征，短期激勵(lì)只能起到臨時(shí)作用，甚至?xí)龑?dǎo)員工產(chǎn)生短期行為。外在激勵(lì)指保健因素。期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的?！＝∫蛩匕ü菊?、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。因?yàn)槿说墓ぷ骺?jī)效不僅取決于能力，還取決于受激勵(lì)的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績(jī)效=f（能力激勵(lì)）。激勵(lì)是從內(nèi)部狀態(tài)出發(fā)，把人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)激發(fā)出來(lái)，對(duì)行為具有強(qiáng)大的推動(dòng)力量，因而激勵(lì)可以使核心員工充分地發(fā)揮其技術(shù)、才能，變消極為積極?！　∷詮牧可习盐占?lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過(guò)高也不能過(guò)低?！　　獙?duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低?！　〖?lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，就有可能激發(fā)巨大的熱情，提高工作效率。 2從上表的工資、福利和工作條件三項(xiàng)中可以看出，核心員工在生理需求上有超過(guò)普通員工的特殊需求，這就是追求高質(zhì)量的生活水平，這也是核心員工在企業(yè)工作的基礎(chǔ)和前提。強(qiáng)一般發(fā)展機(jī)會(huì)工作條件 有較高的人力資本價(jià)值企業(yè)核心員工是這個(gè)企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng) 自我實(shí)現(xiàn)需求是指一個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。 一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%~30%，他們集中了企業(yè)80%~90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的靈魂和骨干，由于核心員工的可替代性小，替代成本高，是一種稀缺資源，使得他們成為人才市場(chǎng)上的主要爭(zhēng)奪對(duì)象和獵頭公司的“目標(biāo)獵物”。如何留住核心員工，激勵(lì)他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢(shì)，必然也成了眾多企業(yè)在管理過(guò)程中努力探討的問(wèn)題。引言 薪酬 激勵(lì)………………………………………………...1 核心員工的概念…………………………………………………………1 核心員工的特征………………………………………………………….1 工作能力強(qiáng)，工作自主性高………………………………………....2 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)…………………………………………………2 有更高的心理期望………………………………………………….2 較高的專業(yè)忠誠(chéng)度，較低的企業(yè)忠誠(chéng)度………………………………….2 有較高的人力資本價(jià)值………………………………………………3……………………………………………………….3 核心員工的物質(zhì)需求…………………………………………………………………3 核心員工的社會(huì)需求…………………………………………………32核心員工具有資源優(yōu)勢(shì)，他們的流失將導(dǎo)致企業(yè)人力資源重置成本的增加，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至可能致企業(yè)失敗。由此可以看出，人力資源的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。1不少專家學(xué)者都對(duì)核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對(duì)核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識(shí)經(jīng)驗(yàn)以及思考問(wèn)題的角度的差異，不同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點(diǎn)。 核心員工的特征 企業(yè)核心員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體，他們具有與普通員工不同的一些能力特征表現(xiàn)在： 工作能力強(qiáng)，工作自主性高 核心員工通常具有較高的技能和專門(mén)化的知識(shí)，具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。 有更高的心理期望 相對(duì)于普通員工，核心員工能清楚地認(rèn)識(shí)到自我貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要性，從而期待更高的回報(bào)。所謂激勵(lì)就是強(qiáng)化與組織目標(biāo)相契合的個(gè)人行為，換句話說(shuō)就是引導(dǎo)個(gè)人行為，最大限度地開(kāi)發(fā)和運(yùn)用其人力資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。歸屬感較強(qiáng)一般強(qiáng)從表中可以看出，核心員工比普通員工更希望獲得組織的認(rèn)可，成就感更強(qiáng)。核心員工的流失對(duì)企業(yè)而言，并非僅僅損失的是成本或人力資本，企業(yè)的一些核心競(jìng)爭(zhēng)力也有可能隨著核心員工的流失而消失。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。　?。?）激勵(lì)頻率　　所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的?！　。?）激勵(lì)程度　　所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。提高人力資源質(zhì)量的主要途徑就是教育和培訓(xùn)，而保證教育、培訓(xùn)取得積極效果的一個(gè)關(guān)鍵條件和重要前提就是提高教育、培訓(xùn)對(duì)象的積極性。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級(jí)的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要?！切┠軒?lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。隨著人們物質(zhì)“小康”問(wèn)題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來(lái)越迫切。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。在實(shí)施核心員工的激勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)將重點(diǎn)放在內(nèi)在動(dòng)機(jī)上。同時(shí)，不同的核心員工在企業(yè)中的作用是不同的，他們的績(jī)效水平也存在差異，為滿足核心員工的不同需求并保證公平性，就應(yīng)該采用不同的激勵(lì)方式，激勵(lì)力度也要有所差別。根據(jù)工作內(nèi)容來(lái)劃分，核心員工可分為三類：管理人員，技術(shù)人員，銷售人員。為了方便核心員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場(chǎng)所租給銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務(wù)性行業(yè)，這樣員工就可以在工作之前、當(dāng)中、之后高效率地研究自己的“私事”，從而有更多的時(shí)間，精力從事本職工作。上海貝嶺股份有限公司就針對(duì)其內(nèi)部核心員工率先實(shí)行“虛擬股票激勵(lì)計(jì)劃”，并取得了顯著成效。例如，惠普公司就允許核心員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理，公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，還派遣特別優(yōu)秀的核心員工出國(guó)深造，這些措施使核心員工感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視，極大地鼓舞了他們的士氣，從而培養(yǎng)了他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。目標(biāo)同需要一起調(diào)節(jié)著人的行為，把行為引向一定的方向，目標(biāo)本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)行為的功能。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP項(xiàng)目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力。 從心理學(xué)角度分析，人對(duì)目標(biāo)的期望就是人所追求的目標(biāo)的性質(zhì)；而人對(duì)目標(biāo)的抱負(fù)水平即是目標(biāo)的高低?！　男睦韺W(xué)上分析，取得結(jié)果被承認(rèn)后反饋于勞動(dòng)者，使其產(chǎn)生積極的情緒反慶，而激勵(lì)個(gè)人持續(xù)不斷的，以更高的熱情進(jìn)行工作，其結(jié)果形成一個(gè)正反饋的鏈鎖反應(yīng)，產(chǎn)生性循環(huán)，使兩終端互為能量補(bǔ)充。它既可以是物質(zhì)的，也可以是精神的或理想的對(duì)象。 工作設(shè)計(jì)激勵(lì) 工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容 工作設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的一部分，成功的工作設(shè)計(jì)可以反映出組織環(huán)境的變化、員工的技術(shù)技能、員工的偏好，從而會(huì)激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能，提高生產(chǎn)率和工作滿意度。因此，在工作設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)注重工作的深度發(fā)展，縱向拓展工作范圍，盡可能使工作中包含上述幾個(gè)核心要素以此來(lái)改變工作的意義，便可以起到激勵(lì)核心員工的效果，如實(shí)行彈性工作制。新員工在各個(gè)崗位上輪流觀察一段時(shí)間，親身體會(huì)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成的，為大多數(shù)員工所認(rèn)同并遵循的一整套價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、信念體系的總和。但激勵(lì)機(jī)制就不同，它是企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種強(qiáng)有力的拉動(dòng)，主要體現(xiàn)在績(jī)效考核方面，強(qiáng)調(diào)可量化和可操作性，存在明顯的價(jià)值取向；所謂“人盡其才、物盡其用”，一個(gè)想要做大做強(qiáng)的企業(yè)，必須為各類資源型、經(jīng)營(yíng)型、管理型、專家型的人才脫穎而出建立一個(gè)良好的機(jī)制，必須擺脫以往的那種不注重效率的是非評(píng)價(jià)習(xí)慣，在考評(píng)過(guò)程中讓績(jī)效和能力真正開(kāi)口說(shuō)話，必須為留住關(guān)鍵人才提供強(qiáng)有力的制度保障，做到了這些，才談得上是“人本管理”！才能在企業(yè)獲得發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人利益和價(jià)值！要擺正這個(gè)利益觀，靠“治表”的制度法規(guī)是不可能的，只有靠“治心”的文化才能解決。這種文化作為一種市場(chǎng)的結(jié)果，同時(shí)還是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。　　在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。中興通訊1997年上市以來(lái)，始終以誠(chéng)信回報(bào)投資者，一直樹(shù)立起誠(chéng)信和績(jī)優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛(ài)。沒(méi)有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。而個(gè)人財(cái)富過(guò)大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過(guò)度卻可能讓人不思進(jìn)取。 現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。比如中興通訊的招聘門(mén)檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺(jué)得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。　2）　3）企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給員工的最大福利。致謝在畢業(yè)論文即將完成之際，我想向曾經(jīng)給我?guī)椭椭С值娜藗儽硎局孕牡母兄x！首先，要感謝我的論文指導(dǎo)老師——高玲老師，她在學(xué)習(xí)方面給了我大量的指導(dǎo)，讓我學(xué)到了知識(shí)，掌握了學(xué)習(xí)的方法，也獲得了實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)。[M].生活[3]鄧德鴻，[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2006，3月.因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問(wèn)題。1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。_______________________________________________________________________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢(qián)，工作沒(méi)有積極性。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績(jī)效掛鉤。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過(guò)，甚至柳傳志本人也被罰站過(guò)。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。2．以人為本管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長(zhǎng)足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。因?yàn)闆](méi)有壓力企業(yè)也無(wú)法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績(jī)效來(lái)發(fā)展。所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。（2）_______________________________________（3）_______________________________________薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。 17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國(guó)有控股，授權(quán)民營(yíng)經(jīng)營(yíng)”為