【正文】 由于網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)在廣告上的一系列的變化，有會(huì)引起其與電視媒體之間的廣告爭奪戰(zhàn)，以及整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)廣告商支持的爭奪變化?？梢灶A(yù)知的是：合并之后的公司在網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)占據(jù)最大的份額。通過合并，不僅可以擴(kuò)充自身的勢力，降低了小的視頻網(wǎng)站的威脅程度，更將一個(gè)強(qiáng)勁的競爭對(duì)手轉(zhuǎn)化為合作伙伴，緩解自身競爭和財(cái)務(wù)壓力的同時(shí)，也帶動(dòng)了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的整合，形成一超多強(qiáng)的局面。俗話說得好：沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。雖然牢牢占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)視頻市場份額第一的地位，但是隨著正版版權(quán)費(fèi)用的上升，優(yōu)酷的流動(dòng)資金也出現(xiàn)問題，較上市之初并未有多大的改善。（2）資本套現(xiàn)優(yōu)酷、土豆兩家視頻網(wǎng)站在經(jīng)過數(shù)次的融資之后，湊得數(shù)億的投資，這時(shí)風(fēng)投公司為了收回成本會(huì)迫使兩家網(wǎng)站上市“圈錢”，而兩家網(wǎng)站也會(huì)為了自身的發(fā)展而上市。視頻網(wǎng)站要想長足穩(wěn)定的發(fā)展，需要老客戶的長期支持，同時(shí)也需要吸引更多的新客戶。我國的網(wǎng)絡(luò)視頻大致可以分為三種：一種是像百度、騰訊、新浪、搜狐等大型互聯(lián)網(wǎng)旗下的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，它們有母公司的大力支持，從來都不需要為資金發(fā)愁；二種是像CCTV、各地方衛(wèi)視臺(tái)等有內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，它們占據(jù)著整個(gè)行業(yè)的上層；最后一種就是像優(yōu)酷、土豆、PPS、PPTV等專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，屬于無依無靠，自力更生的，雖然占據(jù)了較大的市場份額，但是生存還是十分困難。它成立于2006年12月21日，是中國首家網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站。同時(shí)二者之間差異也非常的明顯，愛奇藝在PC端和移動(dòng)終端的占有率名列前茅，PPS則牢牢占據(jù)這B2C客戶端的第一名，兩者互不沖突，還可以互補(bǔ)。同其它行業(yè)一樣，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)也免不了并購和優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)則，它是市場發(fā)展到一定程度的必然選擇，其現(xiàn)狀有以下三個(gè)方面：（1）爭奪市場份額一項(xiàng)針對(duì)優(yōu)酷、土豆并購的調(diào)查顯示，在2011年第4季度，用戶花在網(wǎng)絡(luò)視頻上的時(shí)間，有46%由優(yōu)酷和土豆占據(jù)。曾有預(yù)言指出，3/4的網(wǎng)站都是以倒閉而告終，雖然還沒有得到證實(shí)，但預(yù)測視乎得到了大多數(shù)人的認(rèn)可。因此企業(yè)在舉債收購時(shí)要考慮自身的承受能力，只有確保收購后的目標(biāo)企業(yè)在未來一段時(shí)間的預(yù)期收益高于舉債成本，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的情況下才考慮收購，同時(shí)還應(yīng)該考慮企業(yè)自身資產(chǎn)與負(fù)債的比率，如果比率過高就不合適收購，這種情況下取消收購比收購更利于企業(yè)的生存在發(fā)展。（1）企業(yè)并購并不是一個(gè)僅僅是擴(kuò)大規(guī)模，一本萬利的事件，其是一項(xiàng)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營活動(dòng)，在并購前沒做做好決策分析，往往會(huì)造成極大的經(jīng)濟(jì)損失。（2）企業(yè)并購績效的福利變化上述羅列的幾種研究成果雖然可以證明并購能夠給企業(yè)和股民帶來財(cái)富，但是并購是否給社會(huì)繼續(xù)績效帶來促進(jìn)還不得而知。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，或者說股民的財(cái)富，不僅包括現(xiàn)在所擁有的財(cái)富，還要加上企業(yè)未來可能增長的價(jià)值。第四，通過并購企業(yè)，給外界釋放出公司規(guī)模擴(kuò)大、公司盈利能力提高的信號(hào)，增加股民對(duì)公司的信心，以此抬高股票價(jià)格，最大化企業(yè)股東的財(cái)富值。（3）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指通過并購使雙方的財(cái)務(wù)帶來促進(jìn)的作用，使得雙方有同樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。具體而言就是講目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體來整體管理，或者直接并入收購公司內(nèi)部，給其分配新的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)企業(yè)被并購后，在收購企業(yè)的幫助下完成改革，從而創(chuàng)造出更多的價(jià)值。按照企業(yè)未來規(guī)劃，并購一些企業(yè)來獲得資源，這方面在跨國并購中表現(xiàn)的尤為明顯。在市場經(jīng)濟(jì)日益繁榮的今天，產(chǎn)品市場的競爭也是暗流涌動(dòng)，沒有哪一種產(chǎn)品可以長盛不衰。特別是在某些處于壟斷行業(yè)的原材料，可能會(huì)由于市場的波動(dòng)或者國家政策的變化，需要付出數(shù)倍的交易成本。本文對(duì)并購進(jìn)行全方面的分析后，將企業(yè)的并購動(dòng)因歸結(jié)為以下五個(gè)方面：（1）擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。收購也分為資產(chǎn)收購和有股份收購兩種形式。而現(xiàn)實(shí)中不同時(shí)期、不同國家、不同行業(yè)的不同的整合需要制定不同的方案來進(jìn)行，同時(shí)對(duì)于整合的研究主要集中在定性方面，定量研究較少。李四海、尹璐璐（2011）選取汽車行業(yè)對(duì)其跨國并購整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，由于汽車行業(yè)作為一個(gè)資本與技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，在并購活動(dòng)中涉及資金、技術(shù)、品牌都比一般企業(yè)更加復(fù)雜，整合風(fēng)險(xiǎn)更高，因而從戰(zhàn)略整合、管理和文化整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合角度對(duì)其進(jìn)行分析。雷蒙德?亦德（1993）強(qiáng)調(diào)通過結(jié)構(gòu)整合和戰(zhàn)略整合來促進(jìn)并購后的企業(yè)健康發(fā)展。徐偉蘭、崔國平（2008）也通過事件研究法，發(fā)現(xiàn)并購可以增加了并購企業(yè)的股東財(cái)富，而市場對(duì)并購也產(chǎn)生了積極的效應(yīng)。 對(duì)并購整合的研究隨著并購不斷增多，失敗的并購案例也不斷增多，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購整合進(jìn)行了大量的研究，主要集中于事例研究法和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法：魏江（2002）提出了并購后整合應(yīng)包括三個(gè)層次，即核心層次整合管理、要素層次整合管理、職能活動(dòng)整合管理，這是基于核心能力的并購后整合管理模式。邁克?波特(1985)采用新的協(xié)同效應(yīng)分析法——價(jià)值鏈分析法，分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司整體戰(zhàn)略的影響。定量分析和定性分析相結(jié)合的方法。并購的結(jié)果，導(dǎo)致視頻網(wǎng)站數(shù)量銳減，形成行業(yè)兩營對(duì)壘的競爭局面。2012年是網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)變動(dòng)最為劇烈的一年，也是網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)并購元年。2006年，YouTube被Google天價(jià)收購后，視頻網(wǎng)站中的巨大商機(jī)被挖掘出來，一時(shí)間國內(nèi)視頻網(wǎng)站呈爆炸式發(fā)展。伴隨著巨大商機(jī)而來的是視頻網(wǎng)站激增，行業(yè)競爭也是愈演愈烈。但是并購專家在對(duì)以往各行業(yè)并購失敗案例的原因分析研究中發(fā)現(xiàn)，并購失敗的案例中50%源于整合不力，可見并購后整合的成敗關(guān)系著并購是否成功。區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)并購，網(wǎng)絡(luò)并購要突破寬帶限制，將有限的寬帶資源分配給被并購網(wǎng)站，并吸引更多的點(diǎn)擊量和廣告商機(jī)，發(fā)揮網(wǎng)站的最大優(yōu)勢。Singh，Montgomery(1984)對(duì)并購協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析，認(rèn)為對(duì)相關(guān)的資源進(jìn)行并購比不相關(guān)并購有更大的并購協(xié)同效應(yīng)。楊志波、婁振芳、張之英（2006）從人力資源角度探討了并購，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)多加關(guān)注并購前期、中期、后期的各項(xiàng)整合事項(xiàng)。吳豪、莊新田（2008）采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法，利用因子分析法建立績效的綜合得分模型，計(jì)算出綜合得分，結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)并購的短期績效較好，但長期績效不明顯。趙敏（2000）認(rèn)為企業(yè)并購前后存在著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)，處理不慎容易導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，必須通過有效的整合，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值的并購目標(biāo)。提出管理當(dāng)局行政干預(yù)、資本市場固有結(jié)構(gòu)、并購工作系統(tǒng)系不足和企業(yè)文化激烈沖突是導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合問題的主要原因。三 企業(yè)并購的理論分析并購，指的是兼并（Merger）和收購（Acquisition）。股份收購則是指并購企業(yè)通過購買目標(biāo)企業(yè)的股票，并根據(jù)所購買股票的多少擁有該企業(yè)相應(yīng)的權(quán)利和承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。具體來說，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購后的企業(yè)的籌資能力增強(qiáng)，通過對(duì)并購的幾家公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和調(diào)度，增強(qiáng)資金的利用率。通過并購不同的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，不能適應(yīng)市場需求的時(shí)候，可以將該業(yè)務(wù)重組或者撤銷，將業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)移到企業(yè)正在開辟新業(yè)務(wù)的部門，或者正在盈利需要擴(kuò)張的部門。若單單是技術(shù)轉(zhuǎn)讓而非并購，則會(huì)涉及到技術(shù)定價(jià)、技術(shù)保密以及數(shù)目繁多的交易費(fèi)用，通過并購控制企業(yè)，省去了很多麻煩，同時(shí)也能獲取企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益。（1）管理協(xié)同效應(yīng)指的是企業(yè)通過并購后提高目標(biāo)企業(yè)的管理效率，從而增加企業(yè)的收益，降低管理的成本。其主要來源可以概述為以下幾點(diǎn)：第一，企業(yè)完成并購后，通過資源整合擴(kuò)大生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第二，降低融資成本，提高企業(yè)償債能力。 并購整合績效衡量方法目前，有兩種國際上公認(rèn)的衡量企業(yè)并購是否成功的方法，一種是通過分析企業(yè)所公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，比較并購前后企業(yè)市值的變化。早在2001年，這也是目前最主流的方法，它包括會(huì)計(jì)指標(biāo)研究法、事件研究法以及問卷調(diào)查研究法和臨床診斷研究法，前兩個(gè)方法是目前在行業(yè)內(nèi)被普遍使用的研究方法。隨后Deprano和Nugent兩位學(xué)者在Williamson的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)并購后的社會(huì)福利效應(yīng)進(jìn)行了深入的研究，他們的研究表明，即便并購后的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致單個(gè)商品的成本降低，但是仍然會(huì)對(duì)社會(huì)福利造成巨大的損失。因此任何企業(yè)在并購之前都需要做細(xì)致的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析，找準(zhǔn)企業(yè)的定位，同時(shí)分析并購之后可能引起的協(xié)同效應(yīng)的不確定性，以及并購后是否會(huì)按預(yù)期產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益等方面出發(fā)。如果發(fā)展的好，或許能夠相互作用提升企業(yè)文化，也有可能兩種企業(yè)文化不能相容，造成收購企業(yè)職員反感并購計(jì)劃，工作中心存怨氣。網(wǎng)絡(luò)視頻公司并購可以使公司在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大市場的占有率，利用獲得的并購公司的資源，以及協(xié)同效應(yīng)跨越行業(yè)的壁壘，使自身飛速發(fā)展的同時(shí)，也能給競爭對(duì)手施壓，一舉兩得。雖然其它幾個(gè)網(wǎng)絡(luò)視頻公司對(duì)兩家公司的合并有所怨言，但是優(yōu)酷把守著市場第一的份額使得其它公司有苦難言。樂視網(wǎng)執(zhí)行官賈躍亭指出，巨頭公司的并購使得網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)出現(xiàn)聚集和分化，數(shù)家網(wǎng)絡(luò)視頻公司合并分成幾家市場占有率較高的，形成多足鼎立的局面。在與土豆合并之前，一直在于土豆的競爭中處于優(yōu)勢地位。優(yōu)酷網(wǎng)在眾多網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站中脫穎而出，成為行業(yè)領(lǐng)跑者。從版權(quán)支出來看，隨著國家對(duì)版權(quán)的保護(hù)力度越來越大，盜版的生存空間越來越狹小，各大視頻網(wǎng)站也紛紛將其網(wǎng)站里的盜版清理，投入資金引入正版視頻，各種電影電視劇等影視作品見機(jī)紛紛提價(jià)，引入正版版權(quán)費(fèi)用也成為視頻網(wǎng)站的另外一筆重要支出。而土豆網(wǎng)卻處在一個(gè)非常尷尬的地位，由于錯(cuò)過了最佳的上市時(shí)機(jī)，上市時(shí)間一拖再拖，迫不得已于2011年8月上市。優(yōu)酷、土豆兩家網(wǎng)絡(luò)視頻公司合并之后的一段時(shí)間，各自仍然保持獨(dú)立的運(yùn)作，廣告經(jīng)營也是獨(dú)立的。2011年的土豆財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，市值也是一路下跌。從各類網(wǎng)絡(luò)視頻背后的力量的較量來看，其實(shí)是形成三足鼎立的形勢。從2012年1月各網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站瀏覽時(shí)間來看，如下圖所示：圖3 2012年1月各網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站瀏覽時(shí)間%和12%，%的瀏覽時(shí)間的份額，這樣可以在廣告議價(jià)上提高談判的底氣。（3）企業(yè)文化問題優(yōu)酷和土豆兩家雖然都是經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)務(wù)，但是在管理模式和企業(yè)文化上還是有很大的區(qū)別。兩家公司的企業(yè)文化差別較大，企業(yè)文化是由企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值觀念、管理哲學(xué)、經(jīng)營理念和行為準(zhǔn)則等形成的一整套文化體系，它能得到企業(yè)員工的認(rèn)同和接受，對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展有重要的意義。圖5 2013年第二季度中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場廣告收入份額從2013年第2季度中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場廣告收入的市場份額情況來看，在經(jīng)過一系列的收并購后，網(wǎng)絡(luò)視頻市場的格局出現(xiàn)新變動(dòng)。%，原因就是并購的土豆瀕臨破產(chǎn)，土豆的管理費(fèi)用增加，毛利潤轉(zhuǎn)為負(fù)值，從而拉低了優(yōu)酷的凈利潤增長率和主營業(yè)務(wù)利潤增長率。截至美股收盤，%，；%。這些數(shù)據(jù)表明，優(yōu)酷土豆在完成合并之后調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，將市場份額轉(zhuǎn)換成為公司的利潤，最大程度發(fā)揮并購的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。從這兩個(gè)季度的數(shù)據(jù)來看，公司在這段時(shí)間的管理協(xié)同效應(yīng)作用很明顯，這些數(shù)據(jù)對(duì)公司的發(fā)展都有著積極的作用。在合并完成后，土豆網(wǎng)的美國存托股票(ADS)將從納斯達(dá)克全球市場退市。在成為中國市場的領(lǐng)頭羊之后，優(yōu)酷和土豆扛起了推進(jìn)我國網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)發(fā)展