【正文】 的《電信法》，不能為行業(yè)監(jiān)督提供有效的法律依據(jù)也是監(jiān)督不能得到有效執(zhí)行的原因。隨著我國電信市場壟斷的打破，不顧后果的利用價格來搶占市場的惡性競爭在各大運營商之間時有發(fā)生。我們按競爭合作對象把電信企業(yè)與其它企業(yè)的競爭合作分為以下幾類：（1） 與設備/軟件供應商的合作自從當年中國電信將自己的所屬的郵電器材生產(chǎn)企業(yè)分離出去后，中國的電信企業(yè)一般就不在從事通信設備和軟件的生產(chǎn)，因此，電信企業(yè)與設備/軟件供應商之間基本上不存在什么競爭，它們之間的關系是一種合作關系。一般來說，這種風險主要來自政治、資金、技術等方面。如果企業(yè)間展開惡性競爭，不僅會降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。公司的主要資源應用在控制價值鏈中最關鍵的幾個環(huán)節(jié)上，把非關鍵的作業(yè)活動分包給合作伙伴去做，自己集中資源對關鍵環(huán)節(jié)投資，通過專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟進一步加強競爭優(yōu)勢，可以提高其他公司進入這一領域的障礙。三是合作各方與他方展開競爭。因此企業(yè)內(nèi)部擁有的無形資源和無形資產(chǎn)在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，取得長期競爭優(yōu)勢上發(fā)揮的作用越來越大了。作為核心企業(yè)，中國電信應該加強對參與虛擬經(jīng)營的企業(yè)的資質(zhì)審核，選擇有競爭專長的企業(yè)作為合作伙伴；要加強對品牌和服務質(zhì)量的控制；加強對虛擬經(jīng)營的激勵和風險管理。由于虛擬擴張實現(xiàn)了跨越空間約束的經(jīng)營資源的功能整合，使虛擬經(jīng)營節(jié)約的投資投向企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)建設，增強了企業(yè)的競爭能力，突出了企業(yè)的核心競爭能力的修煉，因此它對中國電信加快擴張速度，強化競爭優(yōu)勢，適應市場競爭要求，具有重要作用。這種能力體現(xiàn)了企業(yè)替代市場并適應市場的能力。為了培育自己的核心競爭能力，中國電信應該從以下幾個方面著手：（1） 轉(zhuǎn)變計劃經(jīng)濟時代那種“大而全”的思想，建立核心競爭力管理思想。中國電信作為我國傳統(tǒng)的電信運營商，一方面其在長期的經(jīng)營實踐中積累了豐富的電信從業(yè)經(jīng)驗和包括管理技能和技巧、管理制度和規(guī)范在內(nèi)的各種專有知識；培養(yǎng)和造就了一支具有較高專業(yè)素質(zhì)的員工隊伍；具有家喻戶曉的品牌、營銷網(wǎng)點、用戶群體等無形資產(chǎn)；建設有完善的電信綜合服務網(wǎng)等，另一方面它也承載了許多歷史性的“包袱”和困難，包括數(shù)量龐大的冗余人員、為實施社會普遍服務而經(jīng)營的一些虧損業(yè)務等。了解了這些，就為企業(yè)培育核心競爭能力，提高競爭優(yōu)勢，提供了客觀依據(jù)。在不同的行業(yè)中價值鏈各個環(huán)節(jié)的重要性也會不同。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來與原酒廠所在地的水質(zhì)有關，而這種地理環(huán)境是不能被復制的。（2） 異質(zhì)性異質(zhì)性是核心競爭力的本質(zhì)特征，它是企業(yè)區(qū)別與競爭對手的標志，是企業(yè)創(chuàng)新的結(jié)果。它不僅可用來計算已發(fā)生的成本，還能進行前瞻性的預算。資源動因分析反映了作業(yè)與資源消耗的關系，通過資源動因分析把企業(yè)所消耗的資源分配到作業(yè)上。（5）控制的領域很狹窄，只局限于單一企業(yè)的主題框架，而忽視了供應商和顧客的連接關系。價值鏈的協(xié)調(diào)，從功能來說，分為生產(chǎn)－分銷協(xié)調(diào)，庫存－分銷協(xié)調(diào)，供應－生產(chǎn)協(xié)調(diào)；從協(xié)調(diào)手段來說，分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。價值鏈管理的最核心思想就是集成性，通過企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間作業(yè)的集成，提高價值鏈整體競爭優(yōu)勢。由于一般的企業(yè)文化是與知識共享的理念相抵觸的，合作伙伴之間的主要障礙在于價值鏈中各成員不愿意與他人共享信息。在此基礎上，企業(yè)還應重建業(yè)務流程，以使得業(yè)務流程更加連續(xù)化、流程功能更加柔性化、流程中員工得資助決策權擴大化。它是價值鏈存在的理由。其它行業(yè)：這些行業(yè)主要包括學校、銀行、證券、醫(yī)療機構(gòu)、政府部門等。目前中國的網(wǎng)絡運營商主要是中國電信和中國網(wǎng)通兩家，部分地區(qū)也有廣電的網(wǎng)絡。4）成本優(yōu)化的需要。而隨著增值電信業(yè)務的發(fā)展，電信產(chǎn)業(yè)的價值鏈變的越來越復雜。圖5 電信企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)的基礎架構(gòu) 利潤勞資、人事管理技術、規(guī)劃綜合部門 利潤 基礎網(wǎng)絡 運營 業(yè)務 大客戶 計費 建設 維護 單元 及其經(jīng)營 客服中心2電信產(chǎn)業(yè)價值鏈分析近幾年電信市場正在發(fā)生著巨大的變化，電信市場的競爭已經(jīng)從單純的價格競爭演變?yōu)橘|(zhì)量競爭，最終將升級為全新的價值競爭階段。業(yè)務網(wǎng)絡一旦建成投入生產(chǎn)，就必須任何時候都處于在線狀態(tài)進行生產(chǎn)。再次電信服務既是一般的服務產(chǎn)品，同時它又是一種公共產(chǎn)品。這樣，中國電信集團、中國移動通信集團、中國聯(lián)通、中國衛(wèi)星通信集團、中國網(wǎng)通再加上中國鐵通組成了中國電信業(yè)新格局。2002年12月主要通信指標見下表表1 2002年主要通信指標摘要表指標名稱 計量單位 本年本月止累計達到比上年年底（增減％）比上年年底累計新增電信業(yè)務總量億元電信業(yè)務收入億元電信投資完成額億元光纜線路長度萬公里長途光纜線路長度萬公里本地網(wǎng)中繼光纜線路長度萬公里數(shù)字微波線路長度萬公里長途電話交換機容量萬路端局用交換機容量萬門移動電話交換機容量萬戶固定電話用戶萬戶移動電話用戶萬戶互聯(lián)網(wǎng)用戶萬戶在中國電信業(yè)高速發(fā)展的同時，中國電信體制也在不斷的變化。產(chǎn)業(yè)價值鏈分析的關鍵是理解并利用企業(yè)在本行業(yè)中的相對強處。企業(yè)要找出哪些活動與創(chuàng)造吸引顧客的產(chǎn)品特征有關，它們代表了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略活動。價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和產(chǎn)業(yè)價值鏈分析兩方面著手。各種作業(yè)之間實際上形成了一個始于供應商，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部，最后為顧客提供產(chǎn)品的作業(yè)鏈。有關的作業(yè)包括提供買主可以買到產(chǎn)品的方法，并引導他們?nèi)ベI，如廣告、售貨、選擇渠道、定價、促銷等；―――售后服務。企業(yè)創(chuàng)造的價值產(chǎn)生于其自身的一系列作業(yè)之中，如采購、生產(chǎn)、服務、銷售等，這些作業(yè)在創(chuàng)造價值的同時也消耗了一定的成本。2）價值鏈用于戰(zhàn)略成本管理。兩條價值鏈的增值過程并不相同，有形價值鏈是由一系列線性作業(yè)構(gòu)成的，而虛擬價值鏈則是非線性的，有潛在的輸入輸出點。哥芬達（）描述的價值鏈則范圍大的多，他們認為“任何企業(yè)的價值鏈都包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產(chǎn)品送到用戶手中的全過程。波特是在研究跨國企業(yè)的戰(zhàn)略管理中引入價值鏈分析工具的。波特當時將價值鏈描述成一個企業(yè)用以“設計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及維護其產(chǎn)品”的內(nèi)部過程或作業(yè)（activity）。價值鏈的分析方法與會計信息的結(jié)合，使得企業(yè)戰(zhàn)略性成本管理成為現(xiàn)實。他指出由于顧客的需求增加、國際互聯(lián)網(wǎng)的沖擊、以及市場高度競爭，企業(yè)應改變事業(yè)設計，將傳統(tǒng)的供應鏈變?yōu)閮r值網(wǎng)。4）價值鏈用于確定企業(yè)利潤增長區(qū)。前者由從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化、交貨和售后服務直接構(gòu)成，是產(chǎn)品或服務在實質(zhì)上的創(chuàng)造，它包括：―――進貨后勤。它包括：―――－基礎架構(gòu)。如圖2總的來說價值鏈有三層含義：第一，企業(yè)各項作業(yè)之間都有密切聯(lián)系。其次，以更廣的觀點來看待公司的各項活動，識別并區(qū)分出三種類型的活動：結(jié)構(gòu)性活動；過程性活動；經(jīng)營性活動。以這些活動成本為依據(jù)，企業(yè)能夠更好的管理這些價值鏈活動。三 電信業(yè)的價值鏈分析1 我國電信業(yè)概述改革開放以來，隨著中國經(jīng)濟的快速成長，我國的電信業(yè)也得到了高速的發(fā)展，特別是90年代以來，隨著人們生活水平的提高，人們對通信的需求也大增，因此也帶動了電信事業(yè)投資的大增。1994年中國聯(lián)通的成立還打破了中國電信業(yè)長期由中國郵電電信總局一家壟斷經(jīng)營的局面，標志著中國電信業(yè)寡頭競爭時代的到來。但是到了2002年，ATamp。而電信企業(yè)作為以“信息”為生產(chǎn)經(jīng)營對象的企業(yè)，它通過利用通信設備和通信網(wǎng)絡為社會傳遞信息，提供通信服務。由于電信企業(yè)日常生產(chǎn)活動中不存在大量的購買生產(chǎn)原料，只需要一些成本比較小的輔助材料；經(jīng)營銷售活動中也不存在大量實物產(chǎn)品，因此它基本不需要庫存和運輸。這就導致了各種新型電信服務商的出現(xiàn)，如增值業(yè)務商、虛擬運營商、運營批發(fā)商、應用集成商等。而增值電信業(yè)務需要的資金少，進入門檻低，使得新進入的運營商更多集中在增值電信業(yè)務市場。網(wǎng)絡設備/軟件提供商：通過向網(wǎng)絡運營商提供建設和運營電信網(wǎng)絡的軟、硬件獲取利潤。這方面的廠商較多，以長城寬帶、263. net為代表。而就目前而言，整個價值鏈的瓶頸在于對信息進行加工和應用的中間服務這個環(huán)節(jié)上。企業(yè)的信息技術基礎設施主要有企業(yè)外部網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)、知識庫、電子數(shù)據(jù)庫及電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等。事實上，如果有效解決這個瓶頸，整個產(chǎn)業(yè)可能迅速做大，從而有利于整個價值鏈的增值。在產(chǎn)品的生命過程中，每個企業(yè)只是價值增值鏈的一部分。2價值鏈分析與電信企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理到目前為止，成本管理大致經(jīng)歷了重置成本會計管理、標準成本管理、管理會計和作業(yè)成本管理四個時期，習慣上我們把前三種成本管理成為傳統(tǒng)成本管理。這容易導致個體產(chǎn)生只顧自己，忽視整體的思想。而將價值鏈分析引入成本管理就是基于作業(yè)成本法。如果它不能做到這一點，則有可能被淘汰出價值鏈。當然，對于CDMA能否為聯(lián)通贏得競爭優(yōu)勢還言之過早。真正的核心競爭能力應該具有不可完全替代性。（3）企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。例如，如果中國電信確定以個性化的服務來贏得競爭優(yōu)勢，那么價值鏈管理能幫助中國電信加強與客戶的聯(lián)系，了解客戶的需求，有效的進行客戶關系管理，從而能夠提供更為貼近客戶需求的服務。因此中國電信應該把核心競爭力定位在網(wǎng)絡規(guī)模優(yōu)勢、技術和人才優(yōu)勢上。因此中國電信應該拋棄計劃經(jīng)濟時代企業(yè)的那種“大而全”的思想觀念，積極參與到產(chǎn)業(yè)的競爭與合作中去，集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，打造企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢?？紤]到中國電信還受到投融資體制不健全，公司法人治理結(jié)構(gòu)不合理，冗員過多導致勞動生產(chǎn)率低下等諸多問題的困擾，加快建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度是中國電信培育核心競爭能力的基本制度框架保障。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢說到底就是價值鏈上某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。通過技術創(chuàng)新，可以全面提高中國電信全網(wǎng)的技術含量和通信能力，如進一步加大新業(yè)務。3 價值鏈分析與電信企業(yè)的競爭合作戰(zhàn)略傳統(tǒng)的企業(yè)競爭是以競爭對手的消失為目標的對抗性競爭，而現(xiàn)代的企業(yè)競爭則強調(diào)競爭與合作并存，為競爭而合作，靠合作來競爭。價值鏈上的各個環(huán)節(jié)對要素條件的要求不同，對公司重要性不同，為企業(yè)創(chuàng)造的利潤率不同。如果企業(yè)內(nèi)部從事一項活動達不到有效規(guī)模時，通過分包把企業(yè)自己不能有效經(jīng)營的活動交給專業(yè)從事這些活動的公司，通過這種合作便可降低這些活動的成本。正如斯蒂格里茨認為的那樣，由于知識和技術的溢出效益，很難保證從事Ramp。因此幾個企業(yè)合作共同出資，共享利益自然是一種較好的途徑。與供應商在設備維護上的合作可以幫助電信企業(yè)及時解決設備運行中出現(xiàn)的問題，維持網(wǎng)絡的良好運行狀態(tài)。因此為了企業(yè)的長遠的利益，合作競爭是電信運營商之間的必然選擇。提供接入服務的ISP中既有電信運營商本身，也有一些是網(wǎng)絡租賃型的虛擬運營商。與內(nèi)容服務提供商的合作可以大大提高電信產(chǎn)品對客戶的價值，幫助電信運營商吸引客戶。（5）可委托中國電信代收服務費。（5） 與終端設備提供商的合作與終端設備提供商合作最成功的例子就是就是日本的IMode模式。國內(nèi)的中國聯(lián)通在推廣CDMA業(yè)務時也采用了類似的與終端設備提供商合作的方式。我們這里對3G產(chǎn)業(yè)的價值鏈作出一些分析，希望對3G的發(fā)展能有所幫助。而其價值鏈也變得更為復雜。我們在這里對他們在3G價值鏈中的作用和應采取的策略簡要的討論：網(wǎng)絡設備和手機制造商：網(wǎng)絡設備和手機是3G服務的硬件基礎，它們的好壞對3G服務的質(zhì)量有著決定性的影響。像諾基亞就是在接到網(wǎng)絡運營商減少手機訂單的暗示后退出了與內(nèi)容提供商結(jié)成的伙伴關系。而捆綁收費的話，接入提供商就會發(fā)現(xiàn)他們將面臨網(wǎng)絡運營商占有優(yōu)勢的競爭。它既是網(wǎng)絡運營商的潛在客戶又是網(wǎng)絡運營商的潛在競爭者。盡管這些資產(chǎn)很有價值并且為運營商提供了一個平臺，但是這些并不能保證他們在3G上獲得成功。但是網(wǎng)絡運營商可能因此遭到虛擬運營商在零售市場上的競爭。不僅如此，企業(yè)之間還需要密切的合作，消除制約3G業(yè)務發(fā)展的瓶頸因素，共同將3G產(chǎn)業(yè)做大。對于內(nèi)容網(wǎng)站的經(jīng)營，首先要考慮的問題就是網(wǎng)頁語言的選擇。這種營收分享的觀念將內(nèi)容制作交由專業(yè)提供商制作，而自己則提供收費機制、信息平臺、以及信息存貯。1999年3月，NTT DoCoMo與SUN公司合作，藉由功能強大的Java語言來為IMODE開發(fā)互動式網(wǎng)頁服務。依市場上手機零售商的移動電話平均售價為300美元，利潤為50美元，而移動運營商平均補貼用戶350美元來算，零售商可賺取100美元的利潤。第三是資料傳輸費，使用者上網(wǎng)收費方式以資料傳輸量來計算，這和WAP以時間計費不同。有如此多的用戶數(shù)量，即使上網(wǎng)費用很低廉，運營商也可以得到客觀的收益。 and accessesofteninpatible data sources.The middleware services that are currently mercial are synchronization, networkmonitoring, data optimization and security applications (Table 1).. Synchronization services. Synchronization allows subscribers to sync mobile data (,calendars, todo lists, contacts, key data, etc.) across a variety of devices and programs shouldthere be a change on any of one of the devices.. Network monitoring. In wireless networks, panies such as Lucent, Agilent and ViAirhave provided software that identifies problems. But a new gener