【正文】 反面教材：研究的結(jié)論只有一句話：“中國(guó)將出兵朝鮮”。所以，咨詢的第一步就是澄清?！笔〉陌咐?dāng)然越少越好，但畢竟無(wú)法避免。和當(dāng)初純屬好心辦壞事、自己也沒(méi)占著便宜的麥肯錫比起來(lái)，爭(zhēng)功諉過(guò)的咨詢公司真是不死才怪、“死得其所”！咨詢就好比是咨詢公司與客戶在跳一曲雙人舞：跳得好，曲終人散卻余情未了，纏綿不絕；跳得不好，恨不得等不到結(jié)束就甩手而去，空留雙方余恨繞梁。戰(zhàn)略咨詢翹楚麥肯錫公司，別看它現(xiàn)在對(duì)自己的定位認(rèn)識(shí)得一清二白，這份清醒可是公司的創(chuàng)始人——詹姆斯我們幾乎見不到一個(gè)有所作為的年輕的內(nèi)科醫(yī)生，正如我們看不到一個(gè)歷史很短而且相當(dāng)成功的戰(zhàn)略咨詢公司一樣。如同許多深諳醫(yī)道的醫(yī)生反而對(duì)醫(yī)療效果的有限性有清醒的認(rèn)識(shí)，醫(yī)學(xué)其實(shí)分為很多科，有些治療是能夠立竿見影的，如外科、牙科、眼科的治療等；而有些治療的結(jié)果并不能立即看出來(lái)，最典型的就是內(nèi)科的治療。咨詢≠醫(yī)生所以，咨詢是“業(yè)”，而策劃是“界”。再?gòu)膹臉I(yè)人員背景來(lái)看。而咨詢不同，它將所有的傳播接觸點(diǎn)都集中到公司這個(gè)品牌上，客戶認(rèn)的是公司，而不是其中某一個(gè)人。一種說(shuō)法是：所有的崗位和職業(yè)，如果稱其為行業(yè)，都應(yīng)該能夠在大學(xué)找得到對(duì)應(yīng)的位置。90年代，人們常把咨詢和策劃混為一談。漫話咨詢：咨詢顧問(wèn)的“身份”第三節(jié) 咨詢顧問(wèn)的“身份” 為了適應(yīng)全球化的要求，目前全球性的咨詢公司一般都采取矩陣式、三維制結(jié)構(gòu)。在1989年至1996年間，該公司的全球收入從10億美元增長(zhǎng)到了53億美元，年均增長(zhǎng)率高達(dá)27%，2000年該公司營(yíng)業(yè)額達(dá)103億美元，成為當(dāng)之無(wú)愧的IT咨詢行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。管理軟件提供商進(jìn)入IT咨詢業(yè)似乎有一些障礙，因?yàn)樽鳛橛布a(chǎn)品的提供者在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)，很難保證其產(chǎn)品選擇的客觀性和公正性。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅(jiān)不可摧。尤其是組織理論的出現(xiàn)，讓人們開始關(guān)注組織和組織中的人。大約19世紀(jì)末期和20世紀(jì)上半葉，管理咨詢顧問(wèn)以“工程師”的角色粉墨登場(chǎng)。雖然咨詢業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和許多行業(yè)比起來(lái)，是絕對(duì)的小子輩，但是誰(shuí)讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準(zhǔn)備。一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險(xiǎn)劃歸入風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)。 圖421展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的整體流程。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階梯。 圖417展示了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對(duì)上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無(wú)論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率看，還是從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)角度看都比較顯著；而對(duì)上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。但是這樣的結(jié)果并不足以說(shuō)明做過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見，%、%%。分別從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。 在研究過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當(dāng)一部分沒(méi)有接觸過(guò)咨詢公司的上市公司高層管理人員認(rèn)為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。 從1998年開始，國(guó)內(nèi)企業(yè)邀請(qǐng)咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。此刻，他們面對(duì)這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從資源、服務(wù)、交通等關(guān)鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。 面對(duì)這樣扭曲的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，銀河集團(tuán)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子并不是無(wú)能為力。 其實(shí)也真是難為了這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。按照朱一鳴的話說(shuō)是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動(dòng)，搭框架，選隊(duì)伍，建制度”。平心而論，這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對(duì)咨詢有了非常到位的認(rèn)識(shí)。此時(shí)此刻，他已經(jīng)不能單純地只關(guān)心他的基因技術(shù)了，千頭萬(wàn)緒的事情壓得他都有些喘不過(guò)氣來(lái)。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項(xiàng)基因技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)的核心人員，年方二八，留美歸來(lái)。 區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，為了解決天通集團(tuán)這樣一支“國(guó)家隊(duì)”如何面對(duì)來(lái)自世界級(jí)對(duì)手的挑戰(zhàn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)必須將關(guān)注的范圍擴(kuò)展到全球，將分析的重點(diǎn)集中到國(guó)際級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商。 有企業(yè)老總?cè)缡钦f(shuō)：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒(méi)有一個(gè)明確的思路。咨詢就是咨詢，它永遠(yuǎn)替代不了企業(yè)自身的努力。 例如針對(duì)原集團(tuán)公司“弱總部”的突出問(wèn)題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來(lái)，通過(guò)成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對(duì)人、財(cái)、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在管理競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競(jìng)爭(zhēng)力入手。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢(shì)型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變。 評(píng)估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力和市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度較小。表42詳細(xì)描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)。 或許很多答案令人沮喪，也正因?yàn)檫@些我們不愿意面對(duì)的問(wèn)題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無(wú)意的試圖繞過(guò)“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實(shí)的根基。從這個(gè)意義上說(shuō)，能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷售管理。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠(chéng)度。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè)字，恐怕一連串的疑問(wèn)就會(huì)讓人覺(jué)得這口號(hào)喊起來(lái)底氣不足：為什么說(shuō)M年做大？憑什么N年做強(qiáng)？怎樣叫大？怎樣算強(qiáng)？如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國(guó)家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需承擔(dān)的壓力……總而言之，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。 通過(guò)對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時(shí)、地利、人和”三大要素。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問(wèn)題。 背景陳述 結(jié)果幾年下來(lái)，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒(méi)有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速發(fā)展。毫無(wú)疑問(wèn)，這句口號(hào)足以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)現(xiàn)的話。圖42展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過(guò)程。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出。 從圖43可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來(lái)總利潤(rùn)的下降。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。圖44反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證企業(yè)未來(lái)五年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正確的價(jià)值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。 如圖47所示，金鼎公司應(yīng)爭(zhēng)取在未來(lái)三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個(gè)階段所積累的資金、儲(chǔ)備的人才對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域。 2. 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，形成從投資策劃到市場(chǎng)營(yíng)銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力。 治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：從金鼎公司未來(lái)的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強(qiáng)總部”的集權(quán)操作型管理模式，強(qiáng)化職能部門的能力和權(quán)力。 不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，說(shuō)歸說(shuō)，做歸做。 “國(guó)家隊(duì)”VS世界級(jí)對(duì)手天通集團(tuán)處于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展情景都非常看好。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將處于被動(dòng)的地位；戰(zhàn)略錯(cuò)誤，等待企業(yè)的可能是滅頂之災(zāi)。仰仗多方投資人的青睞，從創(chuàng)立伊始就成為省重點(diǎn)扶植的高新技術(shù)企業(yè)。 不過(guò)，這對(duì)于一個(gè)搞科研出身的書呆子來(lái)說(shuō)，卻未必是件好事。強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)讓朱一鳴想到了管理咨詢。 對(duì)于這樣一個(gè)投資方眾多、股東關(guān)系復(fù)雜的初創(chuàng)高科技生物公司，管理顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和湘輝科技高管層共同制定了一套覆蓋初創(chuàng)公司核心問(wèn)題的整體解決方案，使公司在一個(gè)明確的戰(zhàn)略定位下、一個(gè)高效規(guī)范的管理平臺(tái)上運(yùn)作。 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)從詳細(xì)深入的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對(duì)銀河集團(tuán)的業(yè)務(wù)、資源、人員、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行了內(nèi)部能力的考察，并進(jìn)行了管理問(wèn)題的診斷，明確了集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢(shì)；同時(shí)，結(jié)合宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，分析了集團(tuán)所涉足的七大領(lǐng)域、十四項(xiàng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、趨勢(shì)、關(guān)鍵成功因素，并分別找出了銀河集團(tuán)在該領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)。雖然是國(guó)家級(jí)的，可在眾多國(guó)家級(jí)開發(fā)區(qū)中，它的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都排名居后。我們不得不佩服管理這樣一個(gè)劣勢(shì)開發(fā)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班子，佩服他們的觀念、勇氣和執(zhí)著的精神！就像當(dāng)年王震將軍硬是在這一片黃土地上用雙手建造了這座豐腴的小城一樣，軍墾文化孕育了這里的人們與生俱來(lái)的堅(jiān)強(qiáng)。 數(shù)據(jù)來(lái)源及分析方法財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序情況。 分析方法主要采用有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。 從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群中，上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖410可見，總資產(chǎn)收益率、%、10%%。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?cè)诙唐趦?nèi)對(duì)于上游企業(yè)貢獻(xiàn)不明顯，原因可能有以下的三個(gè)方面：一個(gè)企業(yè)在相對(duì)較弱的時(shí)候是容易做到發(fā)展速度更快的，但是到了一定的程度，發(fā)展速度自然會(huì)放慢，于是就可能出現(xiàn)一些已有一定實(shí)力的企業(yè)在實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中見效相對(duì)趨緩，或不能在短期內(nèi)看到效果的現(xiàn)象。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的七個(gè)階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。 圖418描繪了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的三個(gè)層面：既定方針、重點(diǎn)需做出的決策和可推遲的決策。 圖426描繪了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。通俗而言，標(biāo)桿企業(yè)對(duì)本企業(yè)而言，就是那個(gè)“跳起來(lái)就能夠得著”的榜樣。不論前面是地雷陣，還是刀山火海，總是一副鞠躬盡瘁、死而后已的姿態(tài)。20世紀(jì)50至60年代，出現(xiàn)了行為科學(xué)。更可貴的是，管理學(xué)是一門實(shí)踐性超強(qiáng)的學(xué)科，所以這些大師大都是一邊治學(xué)、一邊從事咨詢事業(yè)，以檢驗(yàn)和修正自己的理論。可見，這次的危機(jī)又讓管理咨詢業(yè)抓住了飛速發(fā)展的機(jī)會(huì)，刀尖上的舞蹈，舞出了這個(gè)行業(yè)的魂——自主型變革。在1989年脫離了其母公司安達(dá)信會(huì)計(jì)行后，該公司以驚人的速度發(fā)展起來(lái)。中國(guó)本土IT咨詢先行人——漢普公司的張后啟博士也于90年代末提出電子咨詢（iConsulting）的概念，即面向電子商務(wù)，面向信息管理和企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用的現(xiàn)代咨詢。當(dāng)傳統(tǒng)的公司管理從直線職能型結(jié)構(gòu)向矩陣式管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變時(shí)，咨詢公司也應(yīng)順勢(shì)而為。咨詢公司意識(shí)到：專業(yè)劃分是一種以內(nèi)部為導(dǎo)向的劃分，作為服務(wù)行業(yè)的一份子，我們應(yīng)當(dāng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向?，F(xiàn)在按“成功”收費(fèi)合同具體規(guī)定見表14。但是，如何對(duì)咨詢產(chǎn)品和實(shí)施結(jié)果進(jìn)行“質(zhì)量認(rèn)證”，讓咨詢公司的產(chǎn)品價(jià)格更加接近其價(jià)值，倒是常常公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理。我們從這些實(shí)例里幾乎可以想象出，當(dāng)時(shí)咨詢顧問(wèn)們面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)的尷尬與無(wú)奈。比如十個(gè)人中有九個(gè)都知道將策劃演繹到登峰造極地步的那個(gè)點(diǎn)子大王何陽(yáng)，但也可能十個(gè)人中有九個(gè)都不知道何陽(yáng)的公司叫什么名字，所以，何陽(yáng)倒了，公司一定也嗚呼了。對(duì)于后一類咨詢公司來(lái)說(shuō)，它們的年齡和聲望是至關(guān)重要的，就像知名的內(nèi)科醫(yī)生一樣。案例的成功，是需要客戶實(shí)施來(lái)驗(yàn)證的，哪里是自己矜夸出來(lái)的？離開客戶的獨(dú)立思考能力與執(zhí)行能力，再好的解決方案也只是廢紙一堆。比喻成老師，那意思就是：師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人！一個(gè)金牌老師也不能說(shuō)他教出來(lái)的學(xué)生個(gè)個(gè)都能考上清華北大，學(xué)生學(xué)得不好，或者天生的資質(zhì)就差，怨不到老師的頭上。落地之痛，已經(jīng)成了影響咨詢公司收款的死結(jié)?！边@是對(duì)企業(yè)綜合能力的考驗(yàn)，不僅要求企業(yè)的最高層要有戰(zhàn)略實(shí)施能力和主體意識(shí)，還與企業(yè)的中層、低層，甚至供應(yīng)商都有直接的關(guān)系?？偛荒茏尷习蹇窟呎?，咨詢公司自己赤膊上陣吧。但是幾年后，當(dāng)美軍在朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)上被中朝聯(lián)軍打得丟盔卸甲、狼狽不堪時(shí)，美國(guó)國(guó)會(huì)開始辯論“出兵韓國(guó)是否真有必要”的問(wèn)題，在野黨為了在國(guó)會(huì)上辯論言之有理，急忙用280萬(wàn)美元的價(jià)格買下了該咨詢公司這份已經(jīng)過(guò)了時(shí)的研究成果。多年來(lái)，菲吉一直想把菲吉公司辦成世界一流的企業(yè)，也就是一個(gè)能依靠現(xiàn)代化技術(shù)和設(shè)備降低勞動(dòng)成本，從而能在全球范圍內(nèi)參與競(jìng)爭(zhēng)的公司。在中國(guó)，仍以麥肯錫公司為例。咨詢其實(shí)很“高”、“貴”凡是定制的東西，就一定會(huì)比規(guī)?；a(chǎn)的東西貴。知識(shí)庫(kù)就是通過(guò)知識(shí)管理把“老中醫(yī)模式”變成“大醫(yī)院模式”，把企業(yè)多年積累的案例和經(jīng)驗(yàn)“物化”，剔除個(gè)性太濃的內(nèi)容，保留極具代表性和廣泛性的框架或模式。咨詢其實(shí)有雙重壁壘所以，如果探尋起中國(guó)的咨詢情結(jié)來(lái)，似乎可以追溯到公元六世