【正文】 和技能：人們在履行工作職責(zé)的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。崗位數(shù)量如果較多的時候，就只能采用相對效率較高的評價方法。為了更好地選擇崗位評價方法，我們總結(jié)了影響崗位評價方法選擇的主要影響因素：1. 崗位的穩(wěn)定性。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？該評估法認(rèn)為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。304工作中需要制定一些本部門的計(jì)劃和決策，并考慮與其它部門、組織整體計(jì)與決策的協(xié)調(diào)。 第六步，確定每個工作的工資等級。一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以46級為宜。要素計(jì)點(diǎn)法主要的缺點(diǎn)是操作過程較為復(fù)雜，而且提前要與員工進(jìn)行充分的溝通，以對要素理解達(dá)成共識。因素比較法的一個突出優(yōu)點(diǎn)就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結(jié)果計(jì)算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關(guān)系。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。建立崗位級別體系包括確定等級的數(shù)量和為每一個等級建立定義與描述。二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。4. 崗位評價的結(jié)果處理有嚴(yán)格的方法。作為確定薪酬重要依據(jù)的崗位評價，如果能夠讓員工感受到崗位評價的科學(xué)性，也就增加了員工對崗位評價結(jié)果應(yīng)用的信任程度，實(shí)際上也增強(qiáng)了員工對薪酬體系的接受程度。4. 評價人對崗位的認(rèn)識程度和對評價因素的理解程度。崗位評價的科學(xué)性受到下述因素的制約：1. 崗位的確定性。正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻(xiàn)。在工資結(jié)構(gòu)中，很多公司都有職位工資這個項(xiàng)目。職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。是一種職位價值的評價方法。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財(cái)務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。但是崗位評價方法能夠消除崗位評價過程中的不確定因素，達(dá)到完全科學(xué)的程度嗎？這實(shí)際上是很難達(dá)到的，就目前來說，崗位評價只能提供相對科學(xué)的、對于崗位相對價值的比較結(jié)果。這也不可避免地限制了評價的科學(xué)性。在薪酬設(shè)計(jì)的原則中，最重要的一條是它必須滿足內(nèi)部公平性要求。由于參加評價的人員大部分沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，讓他們了解評價的目的、方法、標(biāo)準(zhǔn)等有助于評價結(jié)果的有效性。一、直接排序，即按照崗位的說明根據(jù)排序標(biāo)準(zhǔn)從高到低或從低到高進(jìn)行排序。崗位分類法的關(guān)鍵是建立一個崗位級別體系。但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。將每個基準(zhǔn)崗位的工資或所賦予的分值分配到相應(yīng)的報酬因素上。專家委員會根據(jù)這個評定量表對崗位在各個要素上進(jìn)行評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點(diǎn)數(shù)，再根據(jù)總點(diǎn)數(shù)處在哪個崗位級別的點(diǎn)數(shù)區(qū)間內(nèi)，確定崗位的級別。 第三步，劃分子因素的等級并制度判斷的基準(zhǔn)。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低。153工作中需要制定一些本組的計(jì)劃和決策，并考慮與其它組計(jì)劃、部門計(jì)劃和決策的協(xié)調(diào)。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100％。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團(tuán)，Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個分子公司的職位比較?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機(jī)構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個平臺上進(jìn)行比較的。在前面的論述中，已經(jīng)分別就各評價方法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析和比較，并舉例說明了崗位排序法在企業(yè)中的成功應(yīng)用。崗位評價是需要得到員工的接受的，對于老國營企業(yè)，化較大的代價進(jìn)行因素評分法可能是值得的，但是，如果對一家新興IT企業(yè)，崗位排序就足夠滿足需要了5. 崗位數(shù)量的多少。為了順利履行工作職責(zé)，工作執(zhí)行人員要付出一定的心智，因此是度量活勞動支出的尺度之一。首先，我們要選擇報酬因素，一般有五個就可以了。第五，確定工資等級，即根據(jù)工資率將所評價的工作歸并成為若干工資等級。趨勢線一共有三條，最上面的是最高工資趨勢線，中間一條是基本工資趨勢線，最下面的是最低工資趨勢線（圖2