【正文】 人事部每年都有一個(gè)計(jì)劃，很簡(jiǎn)單的。 那當(dāng)然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會(huì)有更好的機(jī)會(huì)。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。其實(shí)今天您的課我是很想聽的，因?yàn)榫驮谏蟼€(gè)月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對(duì)我的震動(dòng)很大。現(xiàn)在，我們部門被他們搞的人心惶惶。我們這個(gè)部門的前身是四海公司的一個(gè)辦公室，當(dāng)初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個(gè)人。 陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進(jìn)教室，就做好了睡覺的準(zhǔn)備。一個(gè)在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。麥斐遜說：沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。 美國(guó)達(dá)納公司每一位老板都有不同的長(zhǎng)處，從他們那里我學(xué)到了很多。葉成輝認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。問題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實(shí)，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問題了。 任何事情都有它的兩面性。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國(guó)工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢(mèng)想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會(huì)上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。 浙江有關(guān)部門卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場(chǎng)壓力，應(yīng)說是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng)，生產(chǎn)積極性也調(diào)動(dòng)起來了，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。 何樂，現(xiàn)年50歲。羅鄉(xiāng)長(zhǎng)不僅答應(yīng)每人月薪25003000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時(shí)在第一臺(tái)鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎(jiǎng)金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤(rùn)額中提取1%作為分成。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢(shì)，鋼琴價(jià)格今后看來會(huì)有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個(gè)春天的？ 一起人才流動(dòng)的官司 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會(huì)都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。他的一席話，馬上贏得了工會(huì)代表們的歡迎。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會(huì)代表會(huì)面。 然后，又贈(zèng)送給每個(gè)工人一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)。 日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國(guó)人大開眼界。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 銷出的電視機(jī)由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 由美國(guó)沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。 根據(jù)摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估體系，概括有效的績(jī)效評(píng)估體系的特征。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會(huì)定下管理人才來。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。袁礦長(zhǎng)首先在會(huì)上發(fā)言，他說：我礦受到上級(jí)的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開的。1990年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。 【思考題】 根據(jù)案例中介紹的北電網(wǎng)絡(luò)的考核體系，結(jié)合你了解的相關(guān)知識(shí)，談?wù)効己梭w系的作用。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。 消除級(jí)別的妙處 例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。 用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。 評(píng)估的作用 以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。而他辭職的理由也很簡(jiǎn)單；自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對(duì)此卻是沒有任何反應(yīng)。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。再其次是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作。10月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng)20%。白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表揚(yáng)每季和年度的最佳銷售員。 北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要求是什么。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。 領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能 為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。這樣分下來，全礦初級(jí)干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。 陳科長(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等科長(zhǎng)的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。 在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會(huì)有差別。 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。 看到電視機(jī)廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。 三洋電器公司對(duì)希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。 在同工會(huì)商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。 1983年的一個(gè)周末，電視機(jī)廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場(chǎng)的草坪上舉行酒會(huì)，慶祝該廠的迅速發(fā)展。上海鋼琴?gòu)S的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)挖走，該廠的吳廠長(zhǎng)和嚴(yán)書記為此十分煩惱，坐立不安。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后，決定派羅鄉(xiāng)長(zhǎng)前往上海去找這幾個(gè)聯(lián)系。30多年夫妻兩地分居，長(zhǎng)期得不到解決。自文革開始下放車間勞動(dòng)，至今未很好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來一直不講話。他業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來進(jìn)步較快，成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。吳廠長(zhǎng)擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會(huì)使該廠9英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響；同時(shí)三人辭職出走在全廠職工中會(huì)產(chǎn)生一股沖擊波，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。 再如，我認(rèn)為39。關(guān)系，我會(huì)創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場(chǎng)來看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績(jī)。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我說，此話不假。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。但是你沒法逃過同行的眼睛。 【思考題】 兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營(yíng)公司，由于良好的市場(chǎng)前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓?。陳峰的講課時(shí)間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。如果是這樣，與其光聽我一個(gè)人講，不如我們一塊討論一些管理問題。 這樣一個(gè)開場(chǎng)白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對(duì)這方面的考慮似乎不夠充分。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。三個(gè)月前，我們?cè)?jīng)提出了對(duì)員工的培訓(xùn)要求。 財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S欠一身，慢慢的說：我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。今天，我也不想就某一個(gè)問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。美國(guó)的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡(jiǎn)稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡(jiǎn)單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 花王公司要求每個(gè)員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計(jì)創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個(gè)創(chuàng)造性包括能力和成果兩個(gè)方面。 它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 這些深得公司雇員的好感。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。 （三） 員工大會(huì) 這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？ 【思考題】 福特二世對(duì)于職工問題十分重視。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。 要使職工真正地感到自己是重要的。心不在焉只會(huì)給他們帶來傷害。 所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。 全員參與制度的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。 90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工