【正文】 知道很多連鎖店自己是沒有錢的，它就是租這個(gè)門面要錢，貨是貨主放在這兒，2—3個(gè)月再給人家錢，只要有個(gè)半年三個(gè)月的，資金就可以周轉(zhuǎn)了。有時(shí)我們說有錢沒錢是說你動(dòng)用資金的能力。東南亞金融危機(jī)時(shí)，泰國發(fā)生危機(jī)，美國人不借錢給它，許多人想不通，一個(gè)國家怎么會(huì)破產(chǎn)呢？其實(shí)并不是泰國的國家破產(chǎn)，為什么發(fā)生危機(jī)呢？是發(fā)生了外匯支付危機(jī)，人們想用外匯時(shí)，它沒外匯了，本國貨幣不斷貶值。這里面很多是表外業(yè)務(wù)，不體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)，原因就是環(huán)境發(fā)生了變化，金融交易發(fā)生了變化，延伸交易發(fā)生了變化，因此大量活動(dòng)不是有形地體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，但它對(duì)公司可能是很致命的。傳統(tǒng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素：人、財(cái)、物，在資產(chǎn)負(fù)債表上資產(chǎn)減負(fù)債是凈資產(chǎn)，實(shí)際上是凈股權(quán)，收入減成本是毛收入。不管怎么說，利潤目標(biāo)是最重要的目標(biāo)。（四）價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，過去有些不是資源的變成資源了，過去不認(rèn)為是有效的辦法現(xiàn)在成為有效了。還有內(nèi)部業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)得是否科學(xué)合理。很多人認(rèn)為這僅是一種開河辦法，而沒考慮到它體現(xiàn)的東西，它避免了很多經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)的不足，能與公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來以及各方面利益考慮到?jīng)]有。當(dāng)然，對(duì)不同行業(yè)有不同辦法，大家不要以為先進(jìn)的就是好的，適用的才是好的。對(duì)不同的人，有不同的辦法。頭天晚上就得1點(diǎn)睡覺，好好備課，糊弄一上午。對(duì)一般技術(shù)人員，倒過來，可變薪酬比例較低，核心骨干可占到一半。王文京不分紅這么多錢放在那兒也產(chǎn)生不了效益，他想套點(diǎn)現(xiàn)也是一個(gè)想法。用友集團(tuán)一個(gè)特別大的好處，王文京98年到我們學(xué)院讀了一年MBA，雙休日晚上上課，他好在幾個(gè)骨干特別穩(wěn)定。管理層融資收購叫MBO，還有股票增值權(quán)計(jì)劃、帳面增值權(quán)計(jì)劃等激勵(lì)模式。但是，當(dāng)年可口可樂公司和迪尼斯公司在設(shè)計(jì)股票期權(quán)時(shí)，對(duì)他老總的定期是3年以后，你今天干得怎么樣，三年以后見分曉。這個(gè)機(jī)制就是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，餅做大了，再分你一塊。其他人想別的招，冒有風(fēng)險(xiǎn)，都要冒國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)，近期的仰融事件都跟這個(gè)東西有關(guān)系。這是很簡單的一個(gè)道理，真不知國家有時(shí)是算大帳還是算小帳。中國人要學(xué)起來，早了去了，我們?cè)诠芾淼穆纷由线€有相當(dāng)長的路要走，他的整個(gè)控制和理念，不能因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)現(xiàn)在不景氣而否認(rèn)他的管理理念和思想，日本的不景氣是因?yàn)榇蟓h(huán)境的問題，并不完全是企業(yè)的問題。蓋茨身價(jià)600億美元，市值最高時(shí)達(dá)700—800億美元，后來股票下跌，他還有500—600億身價(jià)。政府天天找他的麻煩，就是在打官司中，微軟成長了、壯大了，統(tǒng)治了世界。一個(gè)最大的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)就是：當(dāng)用戶覺得你軟件出問題時(shí)，就是開發(fā)商到我這兒查錯(cuò)的時(shí)候，可能要一個(gè)月半個(gè)月，改掉一個(gè)錯(cuò)誤可能又出現(xiàn)10個(gè)錯(cuò)誤，這就是中國軟件的現(xiàn)狀。然后回到美國檢驗(yàn)和實(shí)施。如果一個(gè)軟件公司有10個(gè)人不可替代，是否都該給獎(jiǎng)金呢？這又是錯(cuò)誤的思想。我后來為什么從咨詢公司退出來？一是我可以做比咨詢公司更賺錢的事情，最主要是要傳播一種理念，在咨詢公司以一個(gè)項(xiàng)目去做還不太行，通過培訓(xùn)可以把一種理念傳遞的更快一點(diǎn)。我說你把股權(quán)搞得越復(fù)雜，對(duì)后來的影響越嚴(yán)重，在既成事實(shí)情況下，股權(quán)改造時(shí)可采取贖回、擴(kuò)張，最主要還是強(qiáng)化內(nèi)部管理，你現(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是股權(quán)問題，是管理不到位。方向沒解決就搞激勵(lì)，餅畫的再大也沒意義。北京一家上市公司李總說銷售額上升，這幾年平穩(wěn)了，再升不起來，我想辦法對(duì)員工做激勵(lì)。紅塔山在儲(chǔ)時(shí)健的時(shí)候有600多億，現(xiàn)在一跌好幾百億。公司戰(zhàn)略層次的人力資本公司層次的人力資本與人力資源部下的人力資源是有巨大差異的，人力資本與人力資源一字之差，有本質(zhì)區(qū)別，資源可以攤?cè)氲匠杀井?dāng)中去。在家里我是請(qǐng)保姆外包，又解決就業(yè)，又省得我干家務(wù)活。對(duì)此我有很深體會(huì)。在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)，要分析潛在的競爭對(duì)手，對(duì)方的能力、買方的能力、替代品的危險(xiǎn)，在每個(gè)行業(yè)都會(huì)找到這種區(qū)分的要素。把知己知彼做完后，再尋找一個(gè)行業(yè)，這叫戰(zhàn)略選擇，然后是戰(zhàn)略實(shí)施，反饋叫戰(zhàn)略控制。80年代，你比別人先想到一個(gè)賺錢的辦法就發(fā)起來了，現(xiàn)在大家都聰明起來了，就需要用另外一種機(jī)制了。三聯(lián)集團(tuán)80年代中期，利用先進(jìn)的機(jī)制進(jìn)行了原始積累，由于領(lǐng)先一步，撿到了超額利潤。再一個(gè)講公司治理，實(shí)際在講董事會(huì)與經(jīng)理人分工，這種分工就是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)決策、實(shí)施和控制的完整過程。到此是第一段，講的是為什么要進(jìn)行公司治理。這一次就要三分開，獨(dú)立設(shè)帳，處理好關(guān)聯(lián)交易，這點(diǎn)不做不能向股民交代。證監(jiān)會(huì)每一期獨(dú)立董事班都是我去講課，我自己變成了獨(dú)立董事，其實(shí)我對(duì)公司治理還是有點(diǎn)研究的。都是國有企業(yè)有另外一個(gè)股東，都想把自己的利益先拿回去，做決策非常的難。美國的家族企業(yè)為什么與香港、與中國的家庭企業(yè)不一樣呢？美國家族企業(yè)是家庭控股的，是分散的大股東。在這點(diǎn)上，溫州一些民營企業(yè)是很聰明的，后來他們發(fā)展到北京、上海時(shí)，就設(shè)計(jì)出一種股份制方式。怎么去解決，一般開始創(chuàng)業(yè)是哥們義氣，但這是不能長久的。這就是激勵(lì)出現(xiàn)負(fù)向，整個(gè)公司和前期投入都?xì)Я恕５谒?，人力資本激勵(lì)后有更大的價(jià)值。因?yàn)樗o我的任務(wù)硬指標(biāo)我都完成了，一年講144個(gè)學(xué)時(shí)，我完成了，一年出幾篇論文我完成了，一年帶多少研究生我完成了，還有什么指標(biāo)考核我，考核不了我。學(xué)?；揪褪沁@措施。比如一個(gè)分公司老總，今天業(yè)務(wù)用餐，吃500還是吃1000？你能監(jiān)督他嗎？很難監(jiān)督，因?yàn)檫@個(gè)東西有很大彈性。因此，現(xiàn)在人力資本是沒有可比性的，只能通過博弈，雙方討價(jià)還價(jià)來形成。20年前他只有一個(gè)DOS系統(tǒng)。比如賣電器我不如你們，但談管理、談?dòng)^念，我琢磨的可能比你們多一點(diǎn)。是這么個(gè)思路，不是開始先做業(yè)務(wù)流程調(diào)整。比如我79年從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)開始，跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你讓我回頭再去賺那個(gè)錢，我是不會(huì)去干的，利潤太低，也不是我擅長的，對(duì)我來講最好選擇高端的。包括賣家電，你們賣賺錢，我賣可能就賠本。甚至美國推出的所有消費(fèi)，中國馬上就有。這1—2年，接觸老板很多，都問我哪個(gè)行業(yè)賺錢。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)生了很大的變化，比如我是清華的一名教師，清華控制我、擠榨我、剝削我的空隙已經(jīng)很小了。人類社會(huì)有3——4個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、信息或知識(shí)經(jīng)濟(jì)。所以我們還是把它細(xì)化一點(diǎn)，上午首先講怎樣知己知彼，再講激勵(lì)約束原則。把利益捆在一起，搞不好他也受損，在這個(gè)機(jī)制里，他單挑出去也干不了。第二，怎么讓他跟你心往一處使，順著你指的路往前走。怎樣保持企業(yè)長期穩(wěn)定、搞定這些人呢？我自己現(xiàn)在做的企業(yè)當(dāng)中有軟件開發(fā)的，有營銷的，要把這些知識(shí)分子攏在一起，比你們攏絡(luò)一些普通人更難。企業(yè)的“企”字，上面一個(gè)“人”，下邊一個(gè)“止”，沒有人，這個(gè)企業(yè)就止了，所以說人在企業(yè)中的地位是相當(dāng)重要的。找對(duì)人是最重要的，因?yàn)楣局卫砭褪墙鉀Q人的問題。企業(yè)管理也是如此，不能老變來變?nèi)ィ３制髽I(yè)政策和人員的穩(wěn)定性。第一是經(jīng)理的選擇，怎么選擇一個(gè)合適的人做相關(guān)的經(jīng)理。至于具體操作，我不用操心，只要機(jī)制設(shè)計(jì)好，能控制住就行了。說起大道理都能框進(jìn)去，但到底下不好實(shí)施。這種變化對(duì)企業(yè)體現(xiàn)在什么地方？對(duì)企業(yè)有什么影響呢？只講幾條。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，同樣，無產(chǎn)階級(jí)對(duì)資本家的依附也相當(dāng)大，今天不上班，就沒有工資，就吃不上飯，這種依附?jīng)Q定了工人可以被壓榨。再一層意思，在中國，任何一個(gè)企業(yè)在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是可以賺錢的。坐火車也?？吹?，很多地方牛耕地、人挖溝，但到北京看一看，中關(guān)村一派繁忙，中國龍蕊研制成功，衛(wèi)星在升天等。你說開餐館賺不賺錢？有的賺錢，有的就賠錢。因此，處在不同形態(tài)的每個(gè)人都會(huì)找到一定位置。對(duì)三聯(lián)來講，你們?cè)谀膫€(gè)價(jià)值鏈中是可以控制的，可以去做，選準(zhǔn)這個(gè)方向然后再去選運(yùn)作模式，再去選內(nèi)部管理。關(guān)鍵在運(yùn)營方式，思路決定出路，這就是為什么觀念具有價(jià)值的原因。蓋茨是從哈佛退學(xué)的。這模式與原來的招一個(gè)工，月薪多少，行業(yè)平均多少不一樣，價(jià)錢不好定，是難以度量的，別人不知道，甚至自己也不知道。管理人員也存在這個(gè)問題。來的話我要設(shè)門檻，走了也不可惜。我半年住在濟(jì)南，他都拿我沒辦法?？傊覀儗?duì)學(xué)校有些意見，但從不拆臺(tái)。打官司，連人都找不著。這就說明人是很難管的，他不是雷鋒，個(gè)人利益可能與公司利益不一樣，投資方會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，由于人力資本是不一樣的，就要有一套新的辦法，這就是公司治理。家族企業(yè)在初期初始階段是有好處的，到一條船在不堵漏洞就要沉的時(shí)候，再去想辦法就晚了。簡單講就是董事會(huì)與經(jīng)理層分工以及一些制度安排。這中間的協(xié)調(diào)成本高的不得了，而且現(xiàn)在每一個(gè)大股東又不是真正意義的股東。我是一家房地產(chǎn)公司的獨(dú)立董事，這家公司老總是我的一個(gè)學(xué)生，比較熟悉，我不太怕，簽字時(shí)我也能看得懂報(bào)表。他為什么受罰不算治罪？因?yàn)槎际菄业腻X，在不同口袋轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，沒放進(jìn)自己的口袋，所以不會(huì)抓起來，只是屬于違規(guī)，通報(bào)批評(píng)就沒事了，性質(zhì)是不一樣的。一個(gè)制度的安排，滿足這四條的時(shí)候，才是好的。這是一個(gè)變化。戰(zhàn)略問題的突出，對(duì)非競爭行業(yè)或傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)行業(yè)來講是一種日常經(jīng)營的問題。趙新先特別想搞汽車，我們堅(jiān)持說不能搞，做藥的怎么能去搞汽車呢？三九并購中很多企業(yè)是不成功的，后來又調(diào)整回搞醫(yī)搞藥的主業(yè)上來了，把汽車等不賺錢的產(chǎn)業(yè)甩掉了，在戰(zhàn)略上經(jīng)過一個(gè)循環(huán)回到正軌上來了。從國家到行業(yè)到企業(yè)，然后到企業(yè)內(nèi)部資源和核心能力的分析，這就是知己知彼。這是90年代最流行的幾種分析模式。因?yàn)樗欠厦绹墓芾砝砟畹模芏嗝绹芾砝砟畹街袊遣贿m用的。把不擅長的這種外包，不要自己去從頭做。這是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要三個(gè)東西，今天只能講兩個(gè)。但品牌也很有意思，像秦池酒有那么高的品牌，但一垮的時(shí)候又分文不值。①不能把戰(zhàn)略方向問題簡化為激勵(lì)問題另外，有些問題攪在一起，有的公司把戰(zhàn)略方向問題簡化為激勵(lì)問題，把方向不明簡單理解為激勵(lì)不足。所以我建議他先把方向問題整好了，再說激勵(lì)問題?？雌饋砗孟笕珕T持股，公司是大家的，但由于內(nèi)部定價(jià)的不合理，內(nèi)部積極性實(shí)際上是調(diào)動(dòng)不起來的。企業(yè)也是這樣，慢慢再去消化這些歷史的包袱。公司里不可替代的人一定要給股權(quán)；高替代成本的人就要給高獎(jiǎng)勵(lì)，把替換成本變成獎(jiǎng)金發(fā)出去。不要認(rèn)為距離是無窮遠(yuǎn)，在網(wǎng)絡(luò)上就像在隔壁左右是一樣的。不要看我們的技術(shù)人員把美國的OVC用的很熟，開發(fā)的理念和控制差得太遠(yuǎn)。美國政府整天跟微軟打官司，好象微軟是美國人恥辱似的。比爾你們知道零庫存是誰提出來的？是日本人，日本的質(zhì)量控制是相當(dāng)嚴(yán)格的，等等。我認(rèn)為，“舍得拿出一勺，不至于一鍋全折騰了”。三年多了，領(lǐng)導(dǎo)層很明白，但擔(dān)心操作中出問題，只好停下來。所以，期權(quán)就是一種選擇權(quán)，現(xiàn)在鎖定未來價(jià)格，未來可按某一固定價(jià)格來買股票，公司搞得越好，股票增值越大，你個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)就越大。美國前10名CEO通過股票分紅收益是多少？一般是幾億美元，工資可以忽略不計(jì)，這就造成了他的短期行為。股票期權(quán)計(jì)劃叫SOD，員工持股計(jì)劃叫ESOP，虛擬股票是發(fā)獎(jiǎng)金與股票價(jià)格掛鉤。軟件行業(yè)必須實(shí)施管理層持股計(jì)劃，范圍取決于你的管理水平，一個(gè)公司不可替代的人越少，公司越好運(yùn)作。其實(shí)分紅多少是個(gè)公司決策。這個(gè)人的貧富取決于能否把公司做得更好。最后，成了憑良心干活，看到下面如饑似渴的學(xué)生，感到不能糊弄。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，怎么樣評(píng)價(jià)一個(gè)經(jīng)理人的業(yè)績？有哪些方法？評(píng)價(jià)老總一般用EBA辦法，這是對(duì)上市公司使用的，對(duì)經(jīng)理層多數(shù)使用“綜合記分卡”考核。⑦“綜合記分卡”考核辦法管理層、崗位技術(shù)層崗位有個(gè)“綜合記分卡”考核辦法，是哈佛教授提出來的，現(xiàn)在已經(jīng)在很多服務(wù)性、管理性行業(yè)實(shí)行，比如銀行系統(tǒng)。這就是為什么哈佛提出這套考核理念的原因。然后，你對(duì)下屬做了什么樣的培訓(xùn)，對(duì)員工價(jià)值的升值有什么長遠(yuǎn)考慮，這都是指標(biāo)。下午再講價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和分析，主要是財(cái)務(wù)方面一些框架性的東西，最后留點(diǎn)時(shí)間雙向交流，從你們這兒學(xué)點(diǎn)東西。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是贏利最大化，是社會(huì)價(jià)值最大化，還是相關(guān)利益者利益最大化等等。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素第一個(gè)是資源，分有形的和無形的。近期證監(jiān)會(huì)出臺(tái)很多新決議，尤其前天出臺(tái)了上市公司并購新規(guī)則，這就對(duì)將來上市公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易和資產(chǎn)交易進(jìn)行了嚴(yán)格限制，包括并購方式：要約收購、非要約收購、豁免，都有新的詳細(xì)規(guī)定。一個(gè)企業(yè)融資能力依靠品牌。一般講，企業(yè)做得越大，資金鏈越重要，你要牢記融資能力也是你的信用，是你的資產(chǎn)之一。長虹以14—18%的折扣給經(jīng)銷商，由于這么高的折扣，都愿把錢打過去。如果一個(gè)外資企業(yè)愿意買你的產(chǎn)品并定了合同，有買的單子，可以憑此到銀行去抵押貸款，這一點(diǎn)在國際貿(mào)易中用信用證方式去融資，這種做法太普遍了。這是雇員素質(zhì)也是資產(chǎn)。所以，你以為控制了資產(chǎn)，而最重要的是你能不能控制現(xiàn)金流，這才是最核心、最關(guān)鍵的。所以，要判斷什么會(huì)把資源變成資產(chǎn)，關(guān)鍵看它未來能否帶來潛在的現(xiàn)金流。所以組織資本包括了組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略、企業(yè)文化、商譽(yù)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等等，后來發(fā)現(xiàn)這是企業(yè)核心競爭力的要素之一。如：秦池酒有了品牌，但沒實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值，還有其他要素的影響。五項(xiàng)修煉才得以在全球風(fēng)行起來。我是學(xué)物理出身的，特別會(huì)找問題的關(guān)鍵點(diǎn)和來龍去脈，我看一本書，沒有先看半小時(shí)以上的，一翻一翻，我就知道它的來龍去脈是什么，關(guān)鍵點(diǎn)是什么，感到好我就買，覺得不好我就不買。因此，構(gòu)建一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的能力是非常重要的。全世界汽車廠都到中國來了，已經(jīng)是全世界汽車廠在中國市場(chǎng)上競爭了。90年代初，幾個(gè)20多歲30出頭的毛小伙子在新疆做彩擴(kuò)，到深圳去印，到新疆去賣，竟然發(fā)展到這么大。所以，并購法規(guī)越來越細(xì)致的時(shí)候，好處是越來越規(guī)范，不好處是成本越來越高，這是講運(yùn)作能力、企業(yè)能力的一種。原來我?guī)У囊粋€(gè)博士生想做一個(gè)合資企業(yè)并購的人力資源整合、組織整合成功性研究的課題，他認(rèn)為，并購當(dāng)中談得攏是因?yàn)榇蠹叶家呀?jīng)把有形的細(xì)帳算清楚了。所以他的計(jì)算機(jī)系不愿意拿走，他的圖書館也不愿意拿走，他的后勤也不動(dòng)，還是各干各的，所以說這是違背規(guī)律的。什么叫核心的能力、核心的專長呢？我們只能說我學(xué)得比你更快。因此我們說你具有了核心特長的時(shí)候，你還應(yīng)該具有競爭的優(yōu)勢(shì)。這就是說，并不是最先進(jìn)的技術(shù)，最先進(jìn)的管理理念你就能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。我考慮就靠這個(gè)就能發(fā)家，不用做別的。在出資財(cái)務(wù)里面最大的一個(gè)特點(diǎn)，是把財(cái)務(wù)的貨幣性激勵(lì)和人力資本結(jié)合起來，也就是說把人力資本的分紅和財(cái)務(wù)問題結(jié)合在一起了，這是公司治理層次的。我們首先來看一下，在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程當(dāng)中，我們剛才講到了要素驅(qū)動(dòng)，就是資產(chǎn)的要素通過整合，來實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值，每個(gè)環(huán)節(jié)管理當(dāng)中要做什么？現(xiàn)在做一個(gè)管理者來講，怎么樣把我們的報(bào)表去進(jìn)行分解，看一看是增加收入還是降低成本，還是降低風(fēng)險(xiǎn)等等。那為什么還要學(xué)財(cái)務(wù)呢？因?yàn)樗莻€(gè)共同的語言，可以互相交流的語言，所以你不懂不行。企業(yè)的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)