文具產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式探討(更新版)
【正文】 到五星，OEM產(chǎn)品一個(gè)都不少。 除了提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋外，能否給顧客提供便捷度高、選擇性廣、品質(zhì)上乘的一站式服務(wù)，是文具零售企業(yè)成功的關(guān)鍵。在歐洲，史泰博通過共享管理服務(wù)、提高執(zhí)行力等方式，與各國不同的供應(yīng)渠道合作。以“Dover”店為例，史泰博在全美大約有850家“Dover”門店，其面積一般達(dá)2萬平方英尺?！ ∈诽┎? 從渠道商向自有品牌轉(zhuǎn)型 文具零售商能否成為世界500強(qiáng)？史泰博作出了詮釋?！ 〗鼛啄辏乒P行業(yè)競爭日趨激烈，不僅國內(nèi)企業(yè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷比例越來越高，而且跨國文具零售巨頭也紛紛進(jìn)入中國市場，比如歐迪辦公并購控股中國最大的文具分銷商亞商，史泰博并購中國第二大文具分銷商OA365。 ，晨光文具啟動(dòng)了連鎖零售店計(jì)劃。在操作手法上，公司經(jīng)過研究和實(shí)踐，提煉出一套行之有效的“晨光樣板店工具箱”，從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優(yōu)化到樣板店銷售額增長、經(jīng)營質(zhì)量提升等方面，對(duì)樣板店進(jìn)行全方位指導(dǎo)?！ ⊥ㄟ^創(chuàng)意源源不斷推出新品，晨光文具保持住了市場新鮮度，得以不斷提升產(chǎn)品的競爭力，讓其產(chǎn)品始終處于暢銷狀態(tài)。比如，動(dòng)漫深受學(xué)生歡迎，公司就圍繞動(dòng)漫開發(fā)周邊產(chǎn)品。17歲時(shí)，找到的第一份工作就是推銷文具用品，10年后，其服務(wù)的公司在1999年的亞洲金融危機(jī)中倒閉。另外，文具產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)的新趨勢值得關(guān)注：生產(chǎn)企業(yè)正逐步向下游延伸，而零售企業(yè)正逐漸向上游拓展。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)購買力的提高，文具行業(yè)將進(jìn)一步加速發(fā)展。自上世紀(jì)80年代末至90年代初從百貨業(yè)分化出來，經(jīng)過近20年的發(fā)展，文具行業(yè)已成為中國輕工產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速、較為完善的一個(gè)行業(yè)，市場容量突破1000億元，且近幾年的年均增長率一直保持在20%左右。就零售環(huán)節(jié)而言，規(guī)模是第一位的，不僅關(guān)乎營收，也關(guān)乎抗風(fēng)險(xiǎn)能力?！ ?chuàng)意打造品牌 晨光文具創(chuàng)辦人陳升明出身于普通推銷員。晨光文具不僅推出國內(nèi)市場第一款“考試專用筆”，而且根據(jù)學(xué)生的需求推出新的產(chǎn)品。2009年 5月，晨光文具榮獲“2009年中國十大行業(yè)隱形冠軍”。這是一項(xiàng)需要長期投入、持續(xù)推動(dòng)的系統(tǒng)工程，作為對(duì)“伙伴天下”營銷戰(zhàn)略的具體實(shí)踐，公司將“樣板店”定位為“伙伴店”、“榜樣店”，這就意味著雙方建立的不僅是“買賣關(guān)系”，而是“伙伴關(guān)系”，因此，提升服務(wù)能力就成為“晨光樣板店工程”的核心。因此，零售終端的升級(jí)迫在眉睫。晨光文具通過高密度控制零售終端，為客戶購買提供了便利，也帶來了銷售規(guī)模的快速攀升。為了便于擴(kuò)張，史泰博對(duì)同一類型的店面面積、設(shè)計(jì)風(fēng)格等都進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃。為了提高公司在全球文具零售業(yè)中的地位，史泰博采取合作或并購的方式，進(jìn)入北美以外的區(qū)域，進(jìn)而復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)。2002年，史泰博營業(yè)收入為116億美元，2008年達(dá)到231億美元（表9）。如今，史泰博也以類似的方式進(jìn)軍上游。20022007年，史泰博毛利率和每股收益穩(wěn)步上揚(yáng)，%%，2008年受金融危機(jī)影響雖有所下滑，%（表11）。同樣，將辦公用品中的日常辦公用品與筆記本電腦做比較，辦公用品的品牌增值有限，一定程度上可被視為“同質(zhì)產(chǎn)品”。7 / 7
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