【正文】 計培訓課程方案的原則 （1）以能力教學為中心；（2）以操作目標體系為框架；（3）以滿足共性與個性同步發(fā)展為支柱；（4）以便于評價管理為標準。 問卷法調查法：制作調查問卷發(fā)放全體員工填寫，從中獲得信息。 培訓需求——是指特定工作的實際需求與任職者現(xiàn)有知識能力之間的差距。178。 高層管理者，主要是借助自己的經(jīng)驗閱歷，開發(fā)其適應經(jīng)濟發(fā)展和市場變化的決策能力、應變能力以及改革與創(chuàng)新能力。 （三）培訓開發(fā)的主要工作內容 開發(fā)員工的職業(yè)技能 現(xiàn)代企業(yè)不但要培養(yǎng)員工完成某種工作必要的技能 ，而且要開發(fā)員工分析和解決問題的技能、溝通的技能和應變的技能等，使員工能成為團隊中有效的工作者，并能適應工作的變動。通過開展職業(yè)生涯管理是否發(fā)現(xiàn)員工的士氣有所增長，工作的積極性和主動明顯提高，對企業(yè)的文化有了更深入的理解和認識，對組織的核心價值觀更加認可，其行為能夠與組織保持一致。職位空缺信息對于員工發(fā)展十分重要，在許多情況下，這些信息流動、傳播的速度比較慢，導致員工不知道出現(xiàn)了職位空缺，沒有參與競爭的機會。（1）職業(yè)需求狀況分析。研究表明，凡是成功的人士都有明確的奮斗目標，那些沒有奮斗目標的人，大都沒有獲得成功。操作中做好征求相關專家的意見，然后再落實，以避免因設計不合理而造成浪費。例如：怎樣將過去的績效考核與現(xiàn)在職業(yè)生涯管理聯(lián)系起來？如何將績效考核與職業(yè)生涯管理、培訓聯(lián)系起來？ 如何重新設置對管理者的績效考核內容？如何根據(jù)職業(yè)生涯管理的要求，使員工調配工作與之配合等。現(xiàn)實中企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道主要有單通道模式、雙通道模式和網(wǎng)格管理模式，這些模式可以為企業(yè)員工職業(yè)生涯管理提供參考。首先，應根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要使職業(yè)生涯管理計劃與組織的戰(zhàn)略目標相一致，有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。常見職業(yè)與職業(yè)能力的要求職業(yè)能力 職 業(yè)語言能力數(shù)理能力空間感知能力察覺細節(jié)能力書寫能力運動協(xié)調能力動手能力社交能力組織管理能力經(jīng)營管理人員較強較強較弱一般較強較弱一般較強強工程師一般較強較強較強一般一般一般一般一般技術工人一般一般一般一般一般較強較強一般較弱調度員較強較強較弱一般一般一般一般較強強業(yè)務員較強較強一般較強較強一般一般較強較強會計、出納一般強較弱 強較強較弱一般較強一般秘書較強較強一般較強強一般一般較強較強汽車駕駛員一般較強較強一般較弱較強較強一般較弱171。（3）藝術型職業(yè)潛能。會計、出納、統(tǒng)計員、秘書、檔案管理員等。社會型愛好人際交往，富有合作精神，友善、熱情、肯幫助人。喜歡需要基本技能的具體工作。（2）個人職業(yè)特征。178。同時還要面對生活的客觀現(xiàn)實承擔子女教育、贍養(yǎng)老人等家庭財務負擔。其角色主要是新手、學徒，缺乏經(jīng)驗，因此，職業(yè)探索也是這一階段的重要特點。同時，由于年輕氣盛，難免表現(xiàn)出浮躁和沖動、自以為是可能會高估自己，同時對他人不服氣，很有可能會危及人際關系的和諧；其次，員工在職業(yè)生涯早期，他們具有遠大的職業(yè)理想和抱負，隨著時間的推移，他們的工作能力逐步提高，對職業(yè)成功信心不斷增加。組織職業(yè)生涯管理重點研究的是員工職業(yè)生涯的早、中、后期的問題，其三個階段各有其特點。與嘗試期的青少年的職業(yè)心理不同，17歲以后市青少年向成年人過渡和邁進的年齡階段，個體開始步入社會勞動并實現(xiàn)就業(yè)。 （1）幻想期。 具體做法有以下幾點： （1）加強自我認識、客觀審視自己，明晰自我發(fā)展的能力、動力和個性適應范圍。通過職業(yè)生涯規(guī)劃能夠了解自身的長處與短處，因而容易養(yǎng)成對工作環(huán)境和工作目標困難程度進行分析的習慣，可以通過合理的計劃、分配時間精力來完成任務，有利于提高工作技能和對工作環(huán)境的把控能力以及對工作困難的控制能力。 （4）對企業(yè)未來的人才需要進行預測和開發(fā)。（2）實現(xiàn)人職匹配，提高工作效率。（二）職業(yè)生涯管理的目的和作用組織職業(yè)生涯管理的目的就是要竭力滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的一個動態(tài)過程。根據(jù)《國際標準職業(yè)分類》我國將現(xiàn)行職業(yè)分為8個大類（其中66個中類，413個小類，1838個職業(yè)）。職業(yè)生涯管理主要包含兩種：一是自我職業(yè)生涯管理。構建企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展就要不斷提高所屬員工的工作效率，而高工作績效來自于員工的歸屬感和富有責任感的執(zhí)行力以及良好的工作技能。是指由組織實施的，旨在開發(fā)員工潛力、留住員工、使員工能自我實現(xiàn)的一系列管理方法。 第三大類：辦事人員和有關人員。 職業(yè)生涯管理對企業(yè)的作用 （1）改善工作環(huán)境和生活質量，提高員工的工作滿意度。企業(yè)進行員工職業(yè)生涯管理最重要的考慮因素之一就是人職匹配，即將原放在最合適的位置上，這樣員工才能更好地發(fā)揮其聰明才智，為組織做出更大貢獻，體現(xiàn)自我價值，形成良性循環(huán)，有利于留住優(yōu)秀員工。員工職業(yè)生涯規(guī)劃的本質是基于企業(yè)價值基礎上的個人價值實現(xiàn)，在操作的時候一般要調查和診斷兩個重要因素：一是公司價值基礎；二是個人價值追求。有利于處理個人追求與家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困難。 （3）確定職業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展重點和實施步驟，制定詳細的年度、季度、月、周工作目標和計劃并尋找合作伙伴以相互監(jiān)督和支持。 （2）嘗試期。階段年齡主要任務職業(yè)準備階段0～18歲發(fā)展職業(yè)想象力；培養(yǎng)對職業(yè)的興趣和能力；對職業(yè)進行評估和選擇；接受必要的職業(yè)教育和培訓。只一階段員工正處于20～30歲之間，其個人的主要任務是：進入企業(yè)，學會工作；學習獨立并尋找職業(yè)錨；完成向成年人的過度。 （2）從個人的組織化來看。 職業(yè)生涯中期特征：職業(yè)生涯中期階段是一個時間周期長、富于變化，就有可能獲得職業(yè)生涯成功甚至達到職業(yè)頂峰，又有可能出現(xiàn)職業(yè)生涯危機的一個很寬闊的職業(yè)生涯階段。職業(yè)生涯中期由于客觀的職業(yè)環(huán)境和家庭環(huán)境的變化，個人心態(tài)也發(fā)生了不同于職業(yè)生涯早期的一系列的變化。（1）個人心理特征。人職匹配的有關理論及應用美國著名職業(yè)指導家約翰喜歡獨立分析與解決抽象問題。管理型樂觀自信、有雄心壯志，精力充沛、喜歡指揮。與6種個性特征相對應的有6種職業(yè)潛能。具有這種職業(yè)潛能的人，往往具備一定的焦急和組織能力，喜歡參加那些包含大量人際交往的職業(yè)活動和社會活動的工作。（3）人們對于職業(yè)的滿意感、穩(wěn)定性和職業(yè)成就很大程度上取決于人質之間的匹配。其主要有以下幾個方面的內容。178。如何針對員工需求設計活動，以便使員工更容易接受，效果更理想。（1）對員工進行分析與定位。職業(yè)生涯策略是指為爭取職業(yè)目標的實現(xiàn)，而積極采取的各種行動、措施和策略。職位分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其它特征。主要內容有以下幾項。組織職業(yè)生涯管理的最終目的是通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)組織目標。 開發(fā)員工的發(fā)展?jié)撃? 針對不同職位的員工，擬定不同的開發(fā)重點。 （1）開發(fā)需求與戰(zhàn)略、運營計劃相連接。 個人分析——確定每一位員工完成任務所承擔工作任務的好壞。 工作任務分析法：依據(jù)崗位的工作描述，工作說明書等，確定員工達到要求所必須掌握的知識技能和態(tài)度。 多重因素分析法。 培訓教材選用的基本方法 （1）就地取材法；（2）照章實施法；（3）移花接木法；（4）拼接法；（5）原汁原味法、（6）案例收集法。它包含三層含義：素質——挖掘潛能；行為——執(zhí)行力；結果——業(yè)績效率。通過績效管理中的目標體系，可以將遠景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來，并通過各類監(jiān)控指標，隨時了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。通過制定公開的績效評價制度，明確的績效標準可以明確企業(yè)內部的行為規(guī)范，加強組織建立在業(yè)績基礎上的分配體系的透明度，從而形成公正、公平的企業(yè)文化價值觀，促進企業(yè)和諧發(fā)展。因此，將績效管理程序制定成成文的制度、在新員工上崗前明確告知、在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都填寫表格并且經(jīng)雙方簽字認可等細節(jié)，都是至關重要的。（2）員工發(fā)展導向。因為員工績效考核與管理方案的定位準確與否以及工具設計科學與否，通常決定著這個方案的成敗。經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層，如果職責不清或者經(jīng)常越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推諉、責任感蕩然無存，使企業(yè)陷入混亂之中。（5）了解員工整體素質水平。這實際上是一個崗位績效契約的建立過程。我們以制定營銷人員的績效考核指標體系為例。舉例見表1—2。圖1—4所示：表1—3 人才招募績效考核標準編制示例（部分）工作要項績效考核標準人員招募178。工作規(guī)劃178?？冃Э己酥贫鹊姆诸惙謱釉O計不同的績效考核對象承擔著不同的工作職責，應根據(jù)其特點設計不同的考核方法。因此，對普通員工的考核，應采用量化程度小，需要上下級隨時、充分地溝通，以工作過程導向的績效衡量方式。如：出勤率、操作熟練程度等178。如：任務完成率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等目標管理法高管人員178。主要包括以下幾方面內容：（1）員工在本次績效期間所要達成的績效目標是什么？（2）多長時間能夠完成這些績效目標？（3）達到目標的結果是怎樣的？（4）績效結果可以從哪些方面去衡量？評判標準是什么？（5）從何處獲得關于員工工作結果的信息？（6）員工各項工作目標的權重如何？（7）員工可以得到哪些資源和幫助？堅持考核與管理原則績效考核的結果將直接關系到人力資源管理政策的正確性和可操作性。（3）單頭實施原則。當績效目標明確后，應當要求各級經(jīng)理、主管根據(jù)下級員工的個人知識、技能現(xiàn)狀與實現(xiàn)其績效目標所需知識與技能的差異，制定其學習發(fā)展計劃，并進行指導與檢查，確保員工的“實際能力”與“所需能力”相符合，從而通過個體績效的改善提高部門的整體績效。 （2）提升主要包括：培訓教育、衡量招聘與培訓工的效果、用于個人發(fā)展計劃的制定。 SMART原則：是好的目標的原則。當然，從更廣義的角度上說，只要有工作能力或將會有工作能力的人都可以視為人力資源。39 / 39