【正文】 時間計劃 16 周工作內(nèi)容? ERP 系統(tǒng)中的制造/成本 /質(zhì)量模塊實施應(yīng)用工作成果? ERP 系統(tǒng)中的制造/成本/質(zhì)量模塊上線運行 績效績控系統(tǒng)設(shè)計與實施應(yīng)用 時間計劃 6 周工作內(nèi)容? 企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)與實施應(yīng)用工作成果? 企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)上線運行43 / 48 ERP系統(tǒng)輔助運行 時間計劃 4 周工作內(nèi)容? 輔助 ERP 系統(tǒng)在企業(yè)全部投入實際運行工作成果? ERP 系統(tǒng)穩(wěn)定運行 ERP系統(tǒng)實施工作驗收 時間計劃 2 周工作內(nèi)容? 組織對 ERP 系統(tǒng)運行進行驗收工作成果? ERP 系統(tǒng)順利通過專家組驗收 電子商務(wù)系統(tǒng)實施 主要工作是實施 CRM 系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷與網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)；實施 iProcurement 系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)上采購。以上合計預計軟件投資不超過 萬元（含稅價） 。由于零部件能準時交付，裝配車間的勞動生產(chǎn)率可提高 20%40％。8 . ERP系統(tǒng)對工作效率的提升ERP 系統(tǒng)可大幅度提高各業(yè)務(wù)部門的工作效率，以下是一些統(tǒng)計數(shù)字：? 產(chǎn)品計劃編制和能力平衡提高 200 倍? 廠級月零件計劃（編制）提高 30－80 倍? 物資供應(yīng)計劃（編制）提高 300 倍? 銷售合同管理提高 12 倍? 庫存管理提高 6 倍? 成本核算提高 10 倍? 生產(chǎn)統(tǒng)計提高 46 倍。由于消除了缺件，保證了均衡生產(chǎn)，節(jié)約了加班費用，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。94 萬元。為了有效地控制項目進度，降低項目實施風險，我們將項目工作劃分為兩期，第一期工作主要是完成業(yè)務(wù)流程重組和 ERP 系統(tǒng)實施應(yīng)用，第二期工作則是在第一期項目工作的基礎(chǔ)上全面實施東風股份公司電子商務(wù)系統(tǒng)。37 / 48 管理模式設(shè)計與業(yè)務(wù)流程重組 主要工作包括： 業(yè)務(wù)流程重組與ERP 系統(tǒng)應(yīng)用培訓項目啟動時間：一周。 電子商務(wù)總體設(shè)計方案ERP 的提出原本是為了實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制，ERP 實際上難以真正實現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。聯(lián)合測試：保證/驗證一組模塊的功能。? 凡涉及到整個項目進展，費用成本調(diào)整較大的改變 ，必須交由項目領(lǐng)導小組批準通過。項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的影響，必須在批準后才能進行。對于階段性成果的審核應(yīng)由東風項目經(jīng)理簽字。工作計劃管理應(yīng)包括以下幾點：編制工作計劃。建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責明確的項目組織 結(jié)構(gòu)。在選擇東風股份 ERP 軟件時，需要綜合考慮東風股份業(yè)務(wù)需求和未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及東風汽車集團 ASP 建設(shè)的需求。. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造。一個好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。制訂 IT 發(fā)展計劃與總體技術(shù)方案。根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目標管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；明晰股份公司管理的三個層次。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈 ”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR 要求先設(shè)計流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。要解決這些問題，首先要樹立流程管理的思想并建立完善、優(yōu)化、面向顧客、協(xié)調(diào)順暢、快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系?？茖W的指標體系應(yīng)該是基于流程，并為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)?？梢栽O(shè)想，如果實施嚴格意義上的財務(wù)集中管理，可以有效減少重復勞動、提高整體工作效率、改善財務(wù)預算和分析能力并提高財務(wù)控制的有效性。 財務(wù)管理流程由于我國長時間實行的是計劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。 生產(chǎn)流程難以適應(yīng)個性化生產(chǎn)方式，不能實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。按照基于活動的成本核算的理念來看，可以考慮預提一定比例的費用，用于售后維護和服務(wù)費用，以真實反映企業(yè)經(jīng)營狀況。廣告由公關(guān)部負責，在職能設(shè)置上與銷售流程脫節(jié)。 資源配置效率分析依據(jù) 1999 年上半年的財務(wù)數(shù)據(jù)，現(xiàn)將東風股份各業(yè)財務(wù)指標分析結(jié)果列在下表中：營業(yè)收入（萬元） 營業(yè)毛利（萬元）營業(yè)收入結(jié)構(gòu)比 營業(yè)毛利結(jié)構(gòu)比 毛利率發(fā)動機 126,205 44,676 % % %輕型車 179,351 3,109 % % %鑄件 2,997 704 1% % 23%股份公司合并 308,553 47,081 100% 100% %人員配置及產(chǎn)出表在崗人員 營業(yè)收入（萬元） 人均銷售額（萬元） 人員占股份公司比例柴發(fā)廠 1350 126,205 %輕型車廠（含銷售公司和專營部）2022 179,351 %鑄造廠 1112 2,997 %機關(guān) 125 %股份公司合計 4590308,553 100%從上表分析結(jié)果中我們可以看出：柴油發(fā)動機廠和輕型車廠創(chuàng)造了股份公司 99%的銷售額和全部營業(yè)利潤?，F(xiàn)擁有輕型車廠、柴油發(fā)動機廠、鑄造廠和東風康明斯發(fā)動機有限公司 50%的股權(quán)。5 / 481. 項目背景 東風汽車股份有限公司，是由東風汽車公司獨家發(fā)起，采用公開募集方式于 1999 年 7 月 15 日創(chuàng)立的股份有限公司。7 / 482．東風股份現(xiàn)狀分析通過對東風股份調(diào)研所獲信息的整理和分析，使我們對東風股份的現(xiàn)狀、目前存在的問題以及對系統(tǒng)未來的應(yīng)用需求有了較為清晰的認識和理解。具體表現(xiàn)在以下一些方面：9 / 48銷售公司沒有負責市場推廣的營銷職能，也沒有具體部門負責營銷工作。售后維護和服務(wù)費用并未計入到整個銷售成本或費用中。原材料庫存數(shù)量的有效控制尚有很大空間。可以預計隨著銷售量的擴大，生產(chǎn)能力緊張的時候，會暴露出更多問題，從而可能會對公司帶來更多的損失。11 / 48值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財務(wù)人員統(tǒng)一歸口證券財務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨立的財務(wù)崗位。完整的指標體系，不僅包括財務(wù)指標，還要包括非財務(wù)指標，不光包括靜態(tài)指標，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風險的動態(tài)指標。可以想象，這里存在的巨大改進空間和改進機會。BPR 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。 東風股份管理改造總體思路為了解決“科層制”管理存在的問題，建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織，東風股份有必要實施管理模式重組。制訂完整的項目詳細實施計劃，本建設(shè)方案中列出的實施進度僅做參考。非常重要的一點，流程的設(shè)計中，要考慮到 IT 技術(shù)的應(yīng)用，重點是結(jié)合要上的 ERP 系統(tǒng)。本階段將對東風股份項目工作組進行有關(guān)崗位職責、績效指標設(shè)計方法等方面的培訓，以便開展工作。對于東風股份來說，從業(yè)務(wù)的規(guī)模及管理的難度來說，建議考慮高端軟件。嚴格控制項目范圍。 項目管理 工作計劃管理根據(jù)項目進度的要求，制定切實可行的工作計劃，規(guī)定每個成29 / 48員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項目順利實施的重要保證。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認處理。如果出現(xiàn)需要改變原定實施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。? 提交東風汽車項目經(jīng)理查閱和簽字批準并內(nèi)部存檔。 測試管理一般包括以下幾部分：模塊測試：保證/驗證一個獨立模塊的功能。收集項目文檔至少應(yīng)包括：項目管理文檔東風股份提交的需求文檔提交并由東風股份確認的解決方案文檔東風股份需求改變報告和批準書測試方案和測試結(jié)果報告東風股份簽署的階段成果確認書項目總結(jié)報告模塊 風險控制參見《整體方案》5. 實施計劃和風險控制 33 / 486．全面實現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力東風汽車股份有限公司 ERP 系統(tǒng)建設(shè)項目工作劃分為兩期，第一期（國債項目）工作主要是完成業(yè)務(wù)流程重組和 ERP 系統(tǒng)實施應(yīng)用，第二期工作則是在第一期項目工作的基礎(chǔ)上全面實施東風股份公司電子商務(wù)系統(tǒng)。股份公司門戶網(wǎng)站客戶供應(yīng)商網(wǎng)上采購iProcurement企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP）客戶關(guān)系管理CRM銷售體系員工 /管理者數(shù)據(jù)庫/ 數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)挖掘/決策支持7．項目目標、工作內(nèi)容與時間計劃 項目總體目標做為東風公司ERP系統(tǒng)實施的一個完整試點，我們有必要把它建立成公司ERP系統(tǒng)實施的樣板點；我們將東風汽車股份公司的項目目標歸納為以下兩期：第一期目標設(shè)計并優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，規(guī)范崗位職責，量化考核指標；業(yè)務(wù)流程設(shè)計與 ISO9000 質(zhì)量認證體系有機結(jié)合；在規(guī)范的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，建立面向“流程”的管理模式與組織結(jié)構(gòu)，制定《企業(yè)管理白皮書》 ；通過價值鏈分析，進行財務(wù)體系重組，建立股份公司價值鏈體系；通過實施應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)，有效控制物料流轉(zhuǎn)，降低庫存成本和經(jīng)營風險；同時實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金流、物流與信息流的集成一體化管理；第二期目標在成功實施 ERP 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實施 CRM 系統(tǒng)，建立 B to B 商務(wù)模式，實現(xiàn)企業(yè)商務(wù)處理與客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)電子化；掌握完整的客戶信息，提高客戶滿意度；在實施應(yīng)用 ERP 與 CRM 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進一步實施應(yīng)用 iProcurement 系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)上競購業(yè)務(wù)處理，顯著降低采購成本；通過 iProcurement、ERP 和 CRM 系統(tǒng)的集成應(yīng)用，通過建立企業(yè)動態(tài)網(wǎng)站，實現(xiàn)企業(yè) “供應(yīng)鏈”管理，加快對市場“個性化”需求的響應(yīng)速度；在成功應(yīng)用 iProcurement、ERP 和 CRM 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和 OLAP 工具，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時反饋和調(diào)整企業(yè)管理策略。詳細工作計劃將在第二期項目建設(shè)方案描述。 及 ERP 實施費用預算工作量估算：BPR 工作人天數(shù)：4 人*5 月*25 天=500 人天ERP 實施人天數(shù)：6 人*8 月*25 天=1200 人天實施收費標準：收費標準為 600 美金/人天（匯率 ，4980 元人民幣/ 人天）BPR 費用預算：500*4980=249 萬元ERP 實施費用：1200*4980= 萬元BPR 及 ERP 實施標準費用預算總計： 萬元以上三項投資預算合計不超過 3179。據(jù)統(tǒng)計，使用 ERP 系統(tǒng)可使企業(yè)準時交付率平均提高 55%，誤期率平均降低 3