【正文】 　　特許經(jīng)營 　　肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過二十年。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精 靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。 　　對于輕度消費者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性。 這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調(diào) 查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的。是肯 德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營上的經(jīng)驗結(jié)晶。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生 機勃勃，前程無量。所以其抗風(fēng)險的能力是很脆弱的。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿?。?德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。 　　比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。 　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 　　★商圈的劃分與選擇 　　1．劃分商圈 　　肯德基計劃進入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。 　　肯德基的自身實力，遠景戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的?？系禄?987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司至 2000年底，在近80個城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。當(dāng)時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。當(dāng)時，在曾任百事集團總裁，現(xiàn)任百勝集團首 席執(zhí)行官的皮爾遜Andrakk Pearson先生和諾瓦克David Novak的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。 　　選址策略 　　地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。 　　商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。 　　而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算 對面的人流量。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。 　　遠景目標 　　★增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻，不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。 　　★肯德基有實力做這樣的遠景目標。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè) 還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機努力發(fā)展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。兩者的結(jié) 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標里了。 很明顯，肯德基的遠景目標也預(yù)示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基 在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。 　　所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。經(jīng)過調(diào)查， 肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，對于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn) 生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分?？系禄粩嗟?會有一個比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。企劃手冊規(guī)則非常詳細，例如哪張海報應(yīng)貼在門前的燈 箱上，哪張海報應(yīng)該吊頂?shù)?，肯德基各分店照著做就可以了。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個員工一起去做對的事情。 　　★特許人所應(yīng)具備條件 　　肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營者，要求有從業(yè)背景，以“實踐”為管理方向，能很快掌握該行業(yè)的基本知識，并證明具有在一定區(qū)域內(nèi)擴大發(fā)展的潛力。當(dāng)然，不是所有這些地區(qū)的餐廳都適合加盟經(jīng)營。這些費率和費用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。 　　可以看出，在特許經(jīng)營的嚴格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系。 　　★肯德基供應(yīng)商現(xiàn)狀 　　分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都是國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。 　　★對供應(yīng)商進行評估的星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM） 　　肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質(zhì)量認證。技術(shù)部主要負責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中 “公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極舉辦交流會，安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應(yīng)商的交流會，從中扶持小型供應(yīng)商的發(fā)展。 　　作為特許經(jīng)營企業(yè)肯德基來說，其高標準的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。 　　★“群策群力，共赴卓越” 　　在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點?！皹I(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。自1996年專為餐廳管理人員設(shè)立的教育發(fā)展中心成立以來，每年為來自全國各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。最初時他將要學(xué)習(xí)進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓(xùn)課程。 　　許多選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務(wù)員認為，在肯德基的餐廳，他們學(xué)習(xí)到了一生享用不盡的寶貴經(jīng)驗。20 / 2