【正文】 ※ 一個(gè)研討如何能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不論現(xiàn)在的績(jī)效水平如何。我想再重復(fù)一下：如果你作的全部就是績(jī)效評(píng)價(jià)，也就是沒有作計(jì)劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費(fèi)時(shí)間?！?員工自己進(jìn)行回顧，如月度述職制度。觀察是信息收集的一種途徑。不要認(rèn)為這是明顯的事。但是要注意創(chuàng)造一個(gè)合適的氛圍，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，要讓到你這兒來的員工感到舒適輕松。這可以通過基本的會(huì)議技巧來排除。其關(guān)鍵在于選擇解決問題的意向，而不是責(zé)備，當(dāng)員工意識(shí)到你在幫他們而不是責(zé)備他們時(shí)，他們會(huì)更坦誠(chéng)地對(duì)你。每種方法有它的優(yōu)缺點(diǎn)。因此，讓我們拋棄那個(gè)認(rèn)為任何事情都要準(zhǔn)確度量的幻想。另外，主管在此過程中負(fù)有創(chuàng)造一個(gè)真正對(duì)話和團(tuán)隊(duì)工作氣氛。因?yàn)樵u(píng)價(jià)僅僅是從反光鏡中往后看。效果不好的另一個(gè)原因是管理者沒有充分使用績(jī)效管理地全部工具，如果我們認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，它就不會(huì)有效果。因此，盡管管理者害怕沖突這一點(diǎn)可以理解，但害怕的原因常是他們將績(jī)效看成是一種沖突的過程。許多人不喜歡沖突、矛盾和爭(zhēng)論。他們是在清除混亂而不是在預(yù)防混亂。明確告訴每位員工他們的工作目標(biāo)、創(chuàng)造一種信任的氣氛并為此而共同努力、將員工視為合作伙伴、在交流中注意以提高每個(gè)人的績(jī)效為目標(biāo)，你將獲得成功——而不論是采取什么樣的表格和方法。為什么大家都在回避績(jī)效管理？大多數(shù)企業(yè)里的管理者都在盡力回避進(jìn)行績(jī)效管理，常見的原因有：※ 公司的表格沒什么用，純粹是乏味的書面工作。※ 減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時(shí)沒有信息的局面。沒有這些觀點(diǎn)，績(jī)效管理將變成對(duì)抗的過程，不可能成功。何況，任何制度、表格或建立目標(biāo)方面的技能都不能彌補(bǔ)管理者和員工之間關(guān)系不好的問題。績(jī)效管理是什么？績(jī)效管理是一種管理者和員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：※ 期望員工完成實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；※ 員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；※ 以明確的條款說明：“工作完成的好”是什么意思；※ 員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效；※ 工作績(jī)效應(yīng)如何衡量，指明績(jī)效的障礙并排除之。員工沒有提供經(jīng)理需要的重要信息又是怎么回事呢？經(jīng)理們需要在問題變大以前發(fā)現(xiàn)他們，以便防微杜漸，而不是時(shí)時(shí)充當(dāng)救火隊(duì)員。※ 工作質(zhì)量低下。※ 白天時(shí)間不夠。經(jīng)理們認(rèn)為需要進(jìn)行過細(xì)管理的一個(gè)重要原因，那就是他們對(duì)員工是否按照他們要求的方式完成工作不放心。如果我們無法幫助員工進(jìn)步，很可能出現(xiàn)工作績(jī)效低下和重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題。我們?cè)诠芾砜?jī)效時(shí)必須將所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來，績(jī)效管理不是績(jī)效考核。如果你認(rèn)為你應(yīng)該是高高在上的經(jīng)理，那么將影響你同員工的合作；如果你認(rèn)為員工是懶惰的，那么也會(huì)影響你的行為。你的溝通越有技巧、越積極和越持久，你就會(huì)越容易將員工融入到績(jī)效管理中來。通過績(jī)效管理，員工將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)你必須介入?！?給員工反饋有難度，甚至他們?cè)谧鍪裁次叶疾恢?，我不能總盯著他們。這是管理者的重點(diǎn)工作，也是要花時(shí)間的工作。績(jī)效管理需要時(shí)間，但很可能不需想象中的那么多時(shí)間。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時(shí)，他們會(huì)更加合作和坦誠(chéng)。基于從前從失敗或?qū)擂蔚目?jī)效管理經(jīng)歷，許多人都害怕提及績(jī)效二字。持續(xù)的績(jī)效溝通持續(xù)的績(jī)效溝通：管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息的過程?？?jī)效計(jì)劃過程結(jié)束后，管理者和員工應(yīng)能以對(duì)以下問題有共同的答案：※ 員工的職責(zé)是什么？※ 我們?nèi)绾闻袛鄦T工是否取得了成功？※ 如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)（對(duì)特定的項(xiàng)目）？※ 員工完成任務(wù)時(shí)有那些權(quán)力？※ 那些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？※ 員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？※ 主管如何才能幫助員工完成他的工作？※ 主管和員工應(yīng)如何克服障礙？※ 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？※ 員工和主管在期間就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？這些問題以往都是在績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)我們才注意到的，其實(shí)它應(yīng)該在績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)就必須明確下來的。這讓這一過程變得如此艱辛。去掉溝通就不是績(jī)效管理，僅僅是計(jì)劃和評(píng)價(jià)而已。幾乎沒有人喜歡寫這種報(bào)告，更重要的是傳統(tǒng)的書面報(bào)告很少涉及到人與人之間的對(duì)話。開放式的員工會(huì)議會(huì)讓每個(gè)員工了解其他員工的工作，并參與其他人的績(jī)效問題的解決。※ 在哪些方面進(jìn)展較好？※ 自上次會(huì)議以來，遇到哪些問題和挑戰(zhàn)？※ 我們中有誰(shuí)能幫助你做點(diǎn)事嗎？主管和員工之間的工作進(jìn)展情況溝通，并非都是事先計(jì)劃好的或必須采取正式會(huì)議或書面形式。所以員工都不愿意和他講話。又是你需要指導(dǎo)員工進(jìn)行更準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，但一般來說，如果員工知道你是想幫助他們成功而不是挑毛病時(shí)，員工是很誠(chéng)實(shí)的。我們不能錯(cuò)誤地認(rèn)為，我們只注意和記錄壞事，我們更需要好事、成就和業(yè)績(jī)。當(dāng)然你也可以反過來，相信你的員工，你就不必一天到晚站在那兒盯著他們。但也可以不止這些，它是一個(gè)溝通的過程，是討論會(huì)?！?發(fā)現(xiàn)無效或代價(jià)過高的方法和程序的機(jī)會(huì)?？?jī)效評(píng)價(jià)表，這是我們進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)最常見到的東西，我們把我們對(duì)績(jī)效所有的作用和幻想都寄于它，我們滿懷希望，但我們總是失望。然而，績(jī)效往往是由個(gè)人本身加其他外界因素共同決定的。評(píng)級(jí)法、排名法與目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法是常用的三種評(píng)價(jià)方法。 考核結(jié)果通過一定的時(shí)滯與工資掛鉤，員工一個(gè)月干得不好，還有兩個(gè)月去改善、去彌補(bǔ)，在評(píng)定等級(jí)的時(shí)候，因?yàn)樾枰判?，員工雖然知道每個(gè)月的考核成績(jī)，但不會(huì)知道自己的成績(jī)能排到什么樣的位置，獲得什么樣的級(jí)別，就可以將重點(diǎn)從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)到關(guān)注績(jī)效本身。臨時(shí)任務(wù)緊急的、臨時(shí)的或上級(jí)要求的工作任務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按完成情況計(jì)分，如沒有，此項(xiàng)分值計(jì)入主要指標(biāo)。車間學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、參與培訓(xùn)或培訓(xùn)他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC）10積極參與培訓(xùn)：10分；班組自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，（以班組名義提案）。這里有個(gè)小案例：這次來廠實(shí)習(xí)的員工，我?guī)麄?，就完全按照上面的思路來進(jìn)行管理的，我不是直接就表達(dá)我的要求，而是讓他們自己提出目標(biāo)，他們到底想通過實(shí)習(xí)來達(dá)到什么目的，他們最清楚也最有想法，聽完他們的想法，再引導(dǎo)他們的想法，以取得一致，好像目標(biāo)是他們作出來的，但確實(shí)是在引導(dǎo)下由他們說出來的，這樣一來，效果完全不一樣。再困難也得做，下面是品質(zhì)部經(jīng)理的考核表。50自身學(xué)習(xí)：20分；培訓(xùn)和幫助他人提高：30分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加10分（問題點(diǎn)提案除外及上級(jí)要求的除外）。如果我們大家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即使扣再多錢也沒用。而且績(jī)效管理還講循環(huán)，績(jī)效改善后，又該進(jìn)入下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)。有了這樣的心態(tài)，績(jī)效診斷和分析就不會(huì)再是譴責(zé)會(huì)。處罰和懲罰之間是有較大差別的，處罰是中性的，不涉及人身攻擊，受到處罰的人知道這是因?yàn)樽约旱男袨榛虿粸閹淼摹？?jī)效考核與工資的關(guān)聯(lián)從表面上看，將績(jī)效管理同績(jī)效工資聯(lián)系起來似乎是合乎邏輯的、明智的。例如，你可能鼓勵(lì)員工以一種無情的方式工作，回避幫助同事，或回避哪些同績(jī)效工資沒有聯(lián)系但卻是重要的、必須的