公司績效管理系統(tǒng)思路(更新版)
【正文】 ，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣藛T在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。規(guī)劃 做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。這些推薦基于員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和他們的成就。該績效目標(biāo)評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。當(dāng)前和將來的業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)技術(shù)沖突 資源配置沖突 變革沖突 精簡績效管理體系基于目標(biāo)的管理人員績效管理系統(tǒng) 基于行為的員工績效管理系統(tǒng) 事業(yè)部制精確績效管理體系作業(yè)成本法為核心競爭者標(biāo)桿管理全面KRA/KPI體系平衡記分卡（BSC）優(yōu)秀績效體系翠鳥實(shí)業(yè)績效管理系統(tǒng)演進(jìn)路線圖第一階段分公司制總公司科層制 劃分利潤/成本中心 第二階段第三階段調(diào) 研調(diào) 研第一階段：精簡績效管理體系績效評估系統(tǒng)從多數(shù)公司的實(shí)踐來看，快速消費(fèi)品/零售行業(yè)的普通員工流動較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。翠鳥實(shí)業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評價企業(yè)內(nèi)各個分店、各個員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。為實(shí)現(xiàn)成長目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。以下，我們將著重為第一階段——精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。第二部分：包含著績效目標(biāo)的評分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進(jìn)行推薦。適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)對管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結(jié)果都將導(dǎo)入同一個薪酬體系。如果不實(shí)施寬帶工資，就會導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因?yàn)殚L久得不到提升而辭職。公司層面按年實(shí)施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。這就意味著，如果我們想對企業(yè)績效作更精確的評估和管理，就必須從會計系統(tǒng)入手。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統(tǒng)，它是一個對策略進(jìn)行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。因?yàn)橹挥型ㄟ^推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加
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