【正文】 幾個單元組織，如銷售地區(qū)、市場領域或各種行業(yè)。在一個控制組里，利潤中心表示獲利性及財務責任的范圍。 從規(guī)范化的角度將企業(yè)分為公司和工廠兩個層次，再從業(yè)務角度分為控制組和利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業(yè)結構，并進一步完善組織機構和業(yè)務流程。 工廠。 是一個綜合性的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，包括制造執(zhí)行系統(tǒng)的全部功能，完整地集成各種應用領域的所有業(yè)務功能，支持客戶訂單快速處理。其中，生產(chǎn)計劃及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產(chǎn)品的開發(fā)重點。分銷資源計劃對產(chǎn)品的分銷進行計劃和控制，包括存貨點的管理和布局、運輸管理等主要內(nèi)容。 銷售分析必須搜集各種必要的統(tǒng)計資料。 直接銷售費用：如門市部、修理部的辦公費用、銷售人員工資、差旅費等。上述報告是按代理銷售組織的，并按時段（通常采用月度）展開各項數(shù)據(jù)。傭金管理也適用于企業(yè)的銷售人員。 交運文件將用于通知交運部門實施物料交運。 因此，確認客戶的信貸能力是訂單確認的一個非常重要的項目。(2)定價確認。圖1是以SAP R/3為例的訂單輸入界面。當然，對于銷售訂單確認情況、銷售傭金計算、標價，應提供給客戶以迅速、方便的查詢功能。 每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。這種獎勵不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個人都得利。 隨著市場全球化和經(jīng)濟開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。 圖3說明了同供應商建立合作伙伴關系前后的業(yè)務流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加了響應速度。重組同供應商的業(yè)務流程 跟蹤采購定單。 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務處理流程規(guī)范化，對降低采購成本，起到一系列的保證作用，如：通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡化采購物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭取優(yōu)惠。MRP是ERP的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購管理。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。其二，強調(diào)在現(xiàn)有基礎上持續(xù)地強化與深化 ，不斷地進行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。 企業(yè)重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任。 這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸? 人力資源管理成本上升 如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標準，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：資料表明，約有7075%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。正因為此，合理運用信息技術成為BPR的難點和要點所在。BPR可以獨立于IT而存在。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。回顧歷史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一條技術推動型道路。 *將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。集權的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。 *組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。 從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務和拓寬市場的機會。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構設置分工過細及業(yè)務分段管理的情況。 是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。但Hammer在業(yè)務流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。業(yè)務流程重組工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）研究的對象。從形式上看，客戶是在購買商品或服務，但實質(zhì)上，客戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是精益生產(chǎn)（Lean Production）的核心思想。業(yè)績評價4. 供應：庫存。2. 需求計劃：市場驅(qū)動。 以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術），說明其重要性。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設的長遠規(guī)劃。這個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流程。網(wǎng)絡通信技術的應用是ERP同MRPⅡ的又一個主要區(qū)別。支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務處理同發(fā)生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈例如將體現(xiàn)債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業(yè)務和銷售業(yè)務集成起來、同供應商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義事務處理（Transaction），使與生產(chǎn)相關的財務信息直接由生產(chǎn)活動生成。通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。 只要是制造業(yè)，就必然要從供應方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務業(yè)的主要特點。介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務。當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。支持工作流（業(yè)務流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是密切相關的。BPR的概念和應用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應市場整個供需鏈的業(yè)務流程和組織機構的重組。國外也稱Demand/Supply Chain。財務基礎。需求管理。從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧供與需兩方面的環(huán)境。ERP系統(tǒng)正是適應這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。不言而喻，只有當產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。 根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：1. 功能內(nèi)的BPR 寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。 這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間BPR的典型例子。 由以上三種類型的業(yè)務流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡等信息技術的支持。 在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。 在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力?！?現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。 *將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務，極大地提高了流程效率， 使得精簡75%員工的目標成為可能?？偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系統(tǒng)。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。這是基于一種傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是 如何運用IT來改善現(xiàn)有流程，卻沒有從根本上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。 在BPR短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。通常有如下三種情況：誤擇流程重建的環(huán)節(jié)方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。 即時管理（JIT，Just in time），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。它們的關系如下： 實施了MRP，通過產(chǎn)品結構和物料清單，定義了每個物料的期量標準，把銷產(chǎn)供這企業(yè)的三項主要業(yè)務信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計劃和采購計劃一次生成。 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降低成本。因此，為了降低采購成本，采購人員必須同設計人員和工藝人員一起，按照價值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低成本的方案。要嚴格控制成本，首先要控制資金流出。根據(jù)ISO 9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進廠材料的質(zhì)量。對供應商進行認證是質(zhì)量保證體系的必要條件。 當前企業(yè)之間的競爭，已從一個企業(yè)對另一個企業(yè)發(fā)展為一個企業(yè)的供需鏈同另一個企業(yè)的供需鏈之間的競爭。 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質(zhì)的變化。 統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務，控制企業(yè)資金支出； 會同技術部門指導供應廠商改進外購件的性能質(zhì)量，研究降低成本的措施；客戶信息的建立和維護（2）經(jīng)銷商：在產(chǎn)品交換過程中持有所有權，產(chǎn)品用于經(jīng)銷目的。 客戶的實際需求是通過銷售訂單進入ERP系統(tǒng)的。 銷售訂單輸入的同時，也是對訂單逐步確認的過程。(3)信貸確認。系統(tǒng)為每份交運文件生成一份裝箱清單。銷售分析的依據(jù)是具體而準確的銷售記錄，ERP系統(tǒng)為各種記錄信息的收集和維護提供了有力支持。 間接銷售費用：如銷售人員的培訓費、管理人員的工資及市場研究費、銷售統(tǒng)計費等。這是一類時間序列型縱向統(tǒng)計資料，適用于趨勢分析。因而，銷售統(tǒng)計報表不但反映了實際銷售完成的情況、檢驗計劃的合理性，而且還有利于分析銷售管理的投入產(chǎn)出關系，進行各種策略下的盈虧分析。對于其他模塊功能的具體實現(xiàn)，本文不再進行詳細介紹，而是以銷售管理為線索，簡要圖示這些模塊是如何溝通的，如圖3所示。 作為一個高效率運行的系統(tǒng)，一般來講，它必須有以下特點： 支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業(yè)各組織實體之間的分銷需求計劃。 公司層是財務的主要層次。 采購組織是為企業(yè)結構中指定的工廠承擔采購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談采購條款。 工廠層對MRP和MPS是很重要的。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫存總是分配到存儲貨位。從業(yè)務流的角度，多方位地集成其它應用。ERP在人力資源系統(tǒng)的加入以后，使得其功能真正擴展到了全方位企業(yè)管理的范疇。以上規(guī)劃一旦被確認，現(xiàn)有結構會方便地被替換。保持競爭力意味著公司有一整套發(fā)掘人才的有效手段。 為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息。薪資系統(tǒng)還具有強大的回算功能，當薪資核算過程結束以后，員工的有關上一薪資核算期的主數(shù)據(jù)發(fā)生變化，在下一薪資核算期內(nèi)，回算功能會自動觸發(fā)，進行修正。運用遠端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中。并且通過集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)傳輸?shù)截攧粘杀竞怂隳K中。該公司原先使用自行開發(fā)的人力資源系統(tǒng)，由于功能需求的不斷改變和缺乏靈活性， 從1995年開始，被SAP R/3的人力資源系統(tǒng)取代。會計和財務管理的對象是企業(yè)資金流，是企業(yè)運營效果和效率的衡量和表現(xiàn)，因而財務信息系統(tǒng)一直是各種行業(yè)的企業(yè)實施ERP時關注的重點。另一方面重視利用先進信息技術的促進作用，在MRPⅡ的基礎上，實施ERP系統(tǒng)，以求更有效地支持新的供應鏈和戰(zhàn)略決策。 傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)，包括MRPⅡ中的會計和財務模塊，主要的特點是用于事后收集和反映會計數(shù)據(jù)，在管理控制和決策支持方面的功能相對較弱。 從模塊的角度來說，Oracle財務系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)會計和財務管理的主要職能，如圖2 所示。利用Oracle的總帳和Financial Analyzer模塊，可以做到在公司級和部門級的預算和預測，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的預算生成。5. Oracle 的應收帳款模塊可以處理多幣種和多國稅制以及多種付款方式，使得應收帳款的管理實現(xiàn)了對全球化經(jīng)營的支持。企業(yè)要追求多創(chuàng)利的目標，既要增加銷售收入，又要千方百計地降低成本，節(jié)能降耗。 要回答這個問題，我們需要從一個基本知識說起。 而就筆者的理解，面對當今動態(tài)的市場、越來越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競爭， ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務，更多的貫穿于ERP成本管理中的其實是管理會計的原則和思想。成本管理涉及的主要方面 定單和項目會計 是一個全面網(wǎng)絡化的管理會計系統(tǒng)，帶有定單成本結算的詳細操作規(guī)程。成本模擬得出的信息可用于對企業(yè)運營過程進行優(yōu)化。 利潤中心會計 它提供了一個軟件方案，面向那些需要對其戰(zhàn)略經(jīng)營單位進行定期