【正文】 式的傳統(tǒng)傳播媒介，而是采用具有互動性的傳播路徑，強調(diào)體驗，營銷費用低。這從1984年 　　Jay Conrad Levinson的著名論著《游擊營銷：小企業(yè)創(chuàng)造高額利潤的秘訣》的書名中就能看得出來。薇姿選擇大型藥房，不僅襯托了它在護膚方面的專業(yè)性，而且增加了購買者對這種專業(yè)性的信任感，這對薇姿的品牌訴求，起到了強有力的推動作用。新生代中國最具競爭力品牌報告》顯示，排行前10位的產(chǎn)品大多市場份額相差不大，它們的渠道除了極個別走直銷之外，絕大多數(shù)聚集在百貨商店內(nèi)“撕殺”。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風(fēng)光一時。每個人都意識到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無人關(guān)心分銷渠道中的變化。羅素西蒙斯合作，推出了i90c限量手機，希望改善品牌在美國市場的老氣形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi為了進入美國市場，專門和Rush Communications公司簽訂合同，在Phat Farm時裝連鎖店內(nèi)展示樣品。 　　現(xiàn)在，羅素西蒙斯一點也不亞于大名鼎鼎的維珍集團總裁理查德而現(xiàn)在，嘻哈文化已經(jīng)成為美國青少年中最酷的主流文化，而且影響力已經(jīng)超越了美國和青少年。他曾經(jīng)是一名黑人饒舌說唱歌手，并被譽為美國饒舌音樂教父，而現(xiàn)在，則是嘻哈帝國Rush Communications公司創(chuàng)始人和董事長，更多人稱他為“嘻哈企業(yè)家”或“嘻哈皇帝”。重要的是，企業(yè)必須使產(chǎn)品或者服務(wù)包含特定的購買者想要得到的屬性，而這些屬性與競爭對手所提供的屬性有著明顯的差異。我傾向于建立更好的價值方案，而不僅僅是品牌形象。一個產(chǎn)品、一種消費理念、一類飲食習(xí)慣，這種扎根于利基市場的戰(zhàn)略讓九陽成為沒有對手的市場領(lǐng)導(dǎo)者。 　　九陽在小家電領(lǐng)域走了一段不同尋常的路，幸運地創(chuàng)造了一個新行業(yè)而且成功了。和松下幸之助當(dāng)年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽的值得圈點不在于它發(fā)明了一個新產(chǎn)品，而在于它將這個產(chǎn)品做成了一個產(chǎn)業(yè)。維新是到現(xiàn)場設(shè)計涂料，離客戶的要求一定是最貼切的。 　　*對于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競爭對手，追逐他們的客戶。波特說：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細(xì)分市場。 　　3．取而代之 　　在大企業(yè)的高壓競爭態(tài)勢下，并非沒有機會。 　　典型案例： 　　SWATCH的無中生有 　　當(dāng)上世紀(jì)70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場上被日本石英表全面擊潰。 　　典型案例： 　　西南航空的“縫隙”之旅 　　美國西南航空公司定位于經(jīng)營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本，使其有能力與競爭對手展開低價競爭。梅韋斯 　　找到利基市場的關(guān)鍵就在于，如何精心地挑選一個客戶群。我稱這類公司為超級利基公司。餐廳內(nèi)提供的菜單價格略高于傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞，平均每人消費大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車進入這些街道后就轉(zhuǎn)不過頭來。一方面你對這個地方根扎得越深入，你獲得的消費者忠誠回報就越高；另一方面，你就可以得到用獨特?fù)Q來的溢價能力，在這個特定的環(huán)境里堆積的利潤就越厚。企業(yè)也是一樣。站在這個角度上說，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風(fēng)范。 　　小企業(yè)在進入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個細(xì)分市場提供獨特而單一的產(chǎn)品?？铺乩罩赋觯骸霸诿鎸Ω鼜V闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業(yè)一個普遍的錯誤就是在所有營銷地點采用標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的廣告和產(chǎn)品包裝模式。 本田(Honda)在上世紀(jì)70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(chǎn)(Nissan)等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位。市場后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力的市場位置，改變了歷史格局。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢?！?　　對于以追求利潤為己任的投資者、實業(yè)者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業(yè)長青的根本。 　　百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴展到整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰(zhàn)役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。 　　為什么會出現(xiàn)兩樂競爭態(tài)勢的變化呢？ 　　《商業(yè)周刊》認(rèn)為，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產(chǎn)品打遍天下的時代已經(jīng)過去了，百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。：；:；：中國企業(yè)利基化生存手冊中國企業(yè)利基化生存手冊（上）趨勢篇進入全利基時代　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，未來屬于利基品牌。 　　百事可樂在與可口可樂的市場爭斗中，一直以市場追趕者的身份出現(xiàn)，而可口可樂卻在世界范圍內(nèi)被稱為是美國大眾文化的代表。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運動飲料，但是市場份額一直不到16%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于給他力81%的市場份額。” 　　百事可樂現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場，生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品，百事可樂就能保持快速成長。因此，擁有長期忠誠客戶的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優(yōu)勢。 　　利基策略讓他們由小變大 　　幾乎每一個大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。 　　菲利浦持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長并基業(yè)長青的根本法則。 　　很多依靠利基戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的企業(yè)，最容易犯的錯誤就是忘了利基的根本。 　　專家觀點 　　更小的群體 更大的利益 　　一個好男人對待所有的女人都好，所有女人都會說這個男人是壞蛋；一個男人對待一個女人好的時候，別的女人就要說看看人家那個好男人。 　　所以我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該選擇一個消費群體進行“扎根”，建立自己的品牌或產(chǎn)品的根據(jù)地。 　　梅塞德斯奔馳——A140為生活在歐洲古城的人而生 　　1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼：“這難道是梅塞德斯奔馳嗎？” 　　這款產(chǎn)品針對的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。麥當(dāng)勞美食館外面也有醒目的麥當(dāng)勞logo，但是店內(nèi)裝修和傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳采用的就是非洲叢林的風(fēng)格。第一類公司包括那些努力在小市場建立非常強大市場地位的超級專家型公司。 　　——德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)行∑髽I(yè)只要看準(zhǔn)機會，立即“擠”占，“鉆進去”，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。理想的市場戰(zhàn)略者就是用自己的產(chǎn)品去定位市場。迄今swatch的全球銷售量已高達兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。 　　邁克爾 　　根據(jù)本地消費者更喜歡大份量和香辣口味的特殊需求，菲律賓本土快餐企業(yè)快樂蜂開發(fā)出針對性的漢堡產(chǎn)品，一舉擊敗麥當(dāng)勞。因為汽車漆本身只是一個半成品，涂裝的效果與氣候環(huán)境、涂裝程序等許多因素息息相關(guān)。一個新公司能成為一個產(chǎn)品的領(lǐng)跑者，這里面的原因點破了也很簡單，很少有人知道，豆?jié){機本來就是九陽自己發(fā)明的。此時，九陽早已經(jīng)成為了家用豆?jié){機產(chǎn)品的第一品牌。黃豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“長壽豆?jié){”，不僅送秘方，還送五豆，在配方傳播的基礎(chǔ)上趁熱打鐵，推出買豆?jié){機送五豆的營銷方案，鼓動更多的人早日用豆?jié){機制作“長壽豆?jié){”，這種親和的營銷方式深得人心。 　二、制造獨特 　　市場供給品可以在許多特征上標(biāo)新立異，獨特的風(fēng)格、服務(wù)、技術(shù)支持、質(zhì)量保證等大量因素構(gòu)成了一項產(chǎn)品在擁有者眼中與眾不同的價值方案。 　　利基企業(yè)通過認(rèn)真研究購買者的需求和行為，了解他們認(rèn)為重要的是什么，他們認(rèn)為有價值的是什么，他們愿意為什么而掏錢付費。西蒙斯是美國目前最具有傳奇色彩、最耀眼的新晉億萬富豪。即使在十幾年前，嘻哈文化仍然被看成是屬于黑人幫派和街頭流氓的不入流的草根文化，只流行在很小一部分黑人青少年中。在業(yè)務(wù)拓展和跨行業(yè)經(jīng)營方面，羅素西蒙斯對自己客戶的描繪則更加清晰明確：“喜愛嘻哈文化的年輕人”，公司的發(fā)展既利用了嘻哈文化的流行，同時也推動了嘻哈文化的流行。 　　2004年，摩托羅拉和羅素 　　近兩年，嘻哈文化已經(jīng)從美國流行到了世界各地。但對一個企業(yè)或一個行業(yè)來講卻關(guān)系重大。 　　結(jié)果達美樂的外賣戰(zhàn)略一炮打響，取得了年銷售增長40％的驕人業(yè)績。護膚品市場一向競爭格外激烈，據(jù)《成功營銷藥房在我國向消費者傳遞的是“健康、放心”的信息，專業(yè)大藥房更是如此。 　　從這個意義上說，最適合利基企業(yè)的營銷策略就是“游擊營銷”。游擊營銷正是遵循了這個原則。而從企業(yè)角度來說，關(guān)注非商業(yè)化的傳播手段往往能夠表達品牌的更深層價值?！薄　?　　Altoids營銷團隊還在紐約組織了一支三輪腳踏車團隊，他們穿梭在紐約的小街道和一些著名風(fēng)景區(qū)。然而每個行業(yè)的壁壘設(shè)計都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。 　　如果差異化的基礎(chǔ)是新產(chǎn)品革新、技術(shù)的卓越性，那么差別化所帶來的競爭優(yōu)勢就能夠持續(xù)更長的時間，就能夠變得更加強大。對新技術(shù)的最重要的保護手段莫過于專利戰(zhàn)略。更為重要的是，中集集團能夠?qū)⒆约旱膬?yōu)勢與前面幾種優(yōu)勢相結(jié)合，因為它本身就是相關(guān)企業(yè)。如何克服這一缺陷？赫爾曼持續(xù)的利基態(tài)度可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發(fā)一種專門為當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。結(jié)論是：向客戶提供卓越的價值是惟一可靠的獲得持續(xù)客戶忠誠的途徑，即使在競爭性相對較小的市場也是如此。邁克爾但在過去20年中，中國企業(yè)已經(jīng)在這方面得心應(yīng)手，比如TCL當(dāng)初進入電視機市場時，就選擇了大屏幕電視這個市場縫隙為突破口。一是成長較快的細(xì)分行業(yè)；二是通用性比較強，擁有一定的市場規(guī)模，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。它除了擁有勞動力、工廠用地等傳統(tǒng)優(yōu)勢外，還結(jié)合了自身在技術(shù)研究開發(fā)方面的優(yōu)勢，以及抓住了1998年以來小靈通、CDMA手機迅速成長帶來的細(xì)分市場增大的時機。其實招商銀行跟其他的銀行本質(zhì)上沒有什么區(qū)別，但它的策略就是在每一個細(xì)分市場專注做一個產(chǎn)品，于是人們記住并認(rèn)同了“一卡通”。 　　沒有當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)能力，對當(dāng)?shù)氐男枨蠹笆袌鲆矝]有準(zhǔn)確把握的中國企業(yè)，如果選擇與當(dāng)?shù)厥袌龅闹髁鳟a(chǎn)品正面碰撞，則有可能會碰得頭破血流。 　　青島帕勒咨詢公司董事長羅