【正文】 它們的渠道除了極個(gè)別走直銷之外，絕大多數(shù)聚集在百貨商店內(nèi)“撕殺”。為了配合此品牌訴求，它一直選擇并堅(jiān)持“全世界只在藥房銷售”的市場策略，并目前已成為全球藥房銷售名列第一的化妝品品牌。1985年公司被評(píng)為全美前500名高速成長型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風(fēng)光一時(shí)。 　　比如達(dá)美樂的成功概括起來就是渠道創(chuàng)新的選擇——改堂吃為外賣。每個(gè)人都意識(shí)到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場在全球化以及勞動(dòng)大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無人關(guān)心分銷渠道中的變化。 利基戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑不僅包括非常規(guī)渠道的選擇和創(chuàng)新，也包括針對(duì)性目標(biāo)受眾的與眾不同的營銷推廣策略。羅素 　　據(jù)悉，這其實(shí)是生產(chǎn)拿破侖XO的聯(lián)合道麥克公司（Allied Domecq）和羅素西蒙斯合作，推出了i90c限量手機(jī)，希望改善品牌在美國市場的老氣形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi為了進(jìn)入美國市場，專門和Rush Communications公司簽訂合同，在Phat Farm時(shí)裝連鎖店內(nèi)展示樣品。 　　成為老品牌變酷的法寶 　　羅素 　　現(xiàn)在，羅素布蘭森更加極致。西蒙斯一點(diǎn)也不亞于大名鼎鼎的維珍集團(tuán)總裁理查德西蒙斯并不滿足于僅僅當(dāng)一名流行歌手，他發(fā)現(xiàn)了潛藏在嘻哈音樂背后的巨大商業(yè)價(jià)值。而現(xiàn)在，嘻哈文化已經(jīng)成為美國青少年中最酷的主流文化，而且影響力已經(jīng)超越了美國和青少年。庫伯說，“他是嘻哈文化的主要建筑師之一。他曾經(jīng)是一名黑人饒舌說唱歌手，并被譽(yù)為美國饒舌音樂教父，而現(xiàn)在，則是嘻哈帝國Rush Communications公司創(chuàng)始人和董事長，更多人稱他為“嘻哈企業(yè)家”或“嘻哈皇帝”。順便說一句——取得產(chǎn)品的獨(dú)特性或增值性可以依靠藝術(shù)加工、名人或品牌效應(yīng)；產(chǎn)品要控制產(chǎn)量，使之成為市場上的稀缺物資。重要的是，企業(yè)必須使產(chǎn)品或者服務(wù)包含特定的購買者想要得到的屬性，而這些屬性與競爭對(duì)手所提供的屬性有著明顯的差異。比如環(huán)保產(chǎn)品的凈化水市場、再生材料市場、標(biāo)準(zhǔn)制成品中的DIY市場等，大量由供給所創(chuàng)造出來的需求，其實(shí)多為利基企業(yè)的功績。我傾向于建立更好的價(jià)值方案，而不僅僅是品牌形象。發(fā)掘消費(fèi)者對(duì)廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營銷網(wǎng)絡(luò)，再輔以有針對(duì)性的營銷策略，讓九陽屢戰(zhàn)屢勝。一個(gè)產(chǎn)品、一種消費(fèi)理念、一類飲食習(xí)慣，這種扎根于利基市場的戰(zhàn)略讓九陽成為沒有對(duì)手的市場領(lǐng)導(dǎo)者。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，九陽并沒有采用大量投放廣告等的推廣模式，而是宣傳文化、提倡健康來贏得消費(fèi)者。 　　九陽在小家電領(lǐng)域走了一段不同尋常的路，幸運(yùn)地創(chuàng)造了一個(gè)新行業(yè)而且成功了。豆?jié){的飲食文化和健康功能讓九陽豆?jié){機(jī)找到了一個(gè)具有普遍需求的新市場，并且將這個(gè)市場做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。和松下幸之助當(dāng)年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽的值得圈點(diǎn)不在于它發(fā)明了一個(gè)新產(chǎn)品，而在于它將這個(gè)產(chǎn)品做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。 　　用新產(chǎn)品開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè) 　　相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽的實(shí)力和知名度可以說根本不在一個(gè)級(jí)別。維新是到現(xiàn)場設(shè)計(jì)涂料，離客戶的要求一定是最貼切的。 　　典型案例： 　　建立比較優(yōu)勢的維新油漆 　　由于中國各大車廠多有國際品牌的血統(tǒng)，因此，在汽車原廠漆市場中，基本被國際品牌壟斷。 　　*對(duì)于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競爭對(duì)手，追逐他們的客戶。 　　可以從以下幾個(gè)方面尋找到競爭對(duì)手的弱點(diǎn)： 　　* 在那些競爭對(duì)手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區(qū)域集中自己的競爭力量。波特說：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對(duì)手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細(xì)分市場。還會(huì)有其他更有價(jià)值的利基點(diǎn)。 　　3．取而代之 　　在大企業(yè)的高壓競爭態(tài)勢下，并非沒有機(jī)會(huì)?！?　　Swatch成為了時(shí)代的詮釋者、流行時(shí)尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。 　　典型案例： 　　SWATCH的無中生有 　　當(dāng)上世紀(jì)70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場上被日本石英表全面擊潰。但，這談何容易？不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。 　　典型案例： 　　西南航空的“縫隙”之旅 　　美國西南航空公司定位于經(jīng)營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機(jī)投入運(yùn)營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運(yùn)營成本，使其有能力與競爭對(duì)手展開低價(jià)競爭。可見發(fā)現(xiàn)縫隙是對(duì)于企業(yè)的考驗(yàn)和機(jī)會(huì)。梅韋斯 　　找到利基市場的關(guān)鍵就在于，如何精心地挑選一個(gè)客戶群。西蒙 　　站在營銷的視角來審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場中成功的利基者在把握機(jī)會(huì)時(shí)，大致會(huì)有這樣三種主攻方向，一種是為一個(gè)專屬的客戶群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團(tuán)；持之以衡地制造或販賣獨(dú)特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值，如代表著時(shí)尚與潮流的Swatch手表；市場突圍中成功選擇差異化實(shí)現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達(dá)美樂匹薩一炮打響。我稱這類公司為超級(jí)利基公司。 　　馬自達(dá)——3A項(xiàng)目 　　為了通過對(duì)公司已有車型的改進(jìn)或者設(shè)計(jì)新車型，而生產(chǎn)出更多針對(duì)不同利基市場的產(chǎn)品，馬自達(dá)汽車集團(tuán)從2004年年底推出3A項(xiàng)目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個(gè)研發(fā)基地建立了名為“年度前進(jìn)活動(dòng)項(xiàng)目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A項(xiàng)目）的組織。餐廳內(nèi)提供的菜單價(jià)格略高于傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞，平均每人消費(fèi)大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。盡管A140銷售如此之好，公司卻認(rèn)為A140的目標(biāo)受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場推出這款車。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車進(jìn)入這些街道后就轉(zhuǎn)不過頭來。 　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。一方面你對(duì)這個(gè)地方根扎得越深入，你獲得的消費(fèi)者忠誠回報(bào)就越高；另一方面，你就可以得到用獨(dú)特?fù)Q來的溢價(jià)能力，在這個(gè)特定的環(huán)境里堆積的利潤就越厚。 　　從企業(yè)運(yùn)營的角度來說，廣種自然薄收。企業(yè)也是一樣。然后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。站在這個(gè)角度上說，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風(fēng)范。 　　復(fù)合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長的最佳方案。 　　小企業(yè)在進(jìn)入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個(gè)細(xì)分市場提供獨(dú)特而單一的產(chǎn)品?？纯茨鞲缙【粕炭屏_娜（corona）是怎樣成功地進(jìn)入美國市場的：首先進(jìn)入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進(jìn)入美國北部的市場?？铺乩罩赋觯骸霸诿鎸?duì)更廣闊的市場，甚至是全球市場時(shí)，跨國企業(yè)一個(gè)普遍的錯(cuò)誤就是在所有營銷地點(diǎn)采用標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的廣告和產(chǎn)品包裝模式。 大企業(yè)仍需要利基 　　大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤，滿足成功擴(kuò)張的需要，也在選擇利基。 本田(Honda)在上世紀(jì)70年代末期進(jìn)軍美國小型汽車市場的時(shí)候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(chǎn)(Nissan)等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位。而Dell卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場。市場后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力的市場位置，改變了歷史格局。因此，對(duì)基于個(gè)性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來者的發(fā)展機(jī)遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的巨頭贏得了高利潤、持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對(duì)象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品。” 　　對(duì)于以追求利潤為己任的投資者、實(shí)業(yè)者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業(yè)長青的根本。我們將來的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一目的來進(jìn)行。 　　百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴(kuò)展到整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰(zhàn)役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂則定位為青少年時(shí)尚飲料。到2004年，飲料產(chǎn)品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對(duì)不同利基市場和消費(fèi)者不同需求的袋裝零食等產(chǎn)品。 　　為什么會(huì)出現(xiàn)兩樂競爭態(tài)勢的變化呢？ 　　《商業(yè)周刊》認(rèn)為，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過去了，百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。 　　利基標(biāo)桿1　百事可樂的利基勝利 　　針對(duì)墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對(duì)郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個(gè)大眾產(chǎn)品打遍天下的時(shí)代已經(jīng)過去了。：；:；：中國企業(yè)利基化生存手冊(cè)中國企業(yè)利基化生存手冊(cè)（上）趨勢篇進(jìn)入全利基時(shí)代　　隨著市場的零碎化和消費(fèi)者意志的強(qiáng)大，未來屬于利基品牌。 　　更小的群體，更大的利益。 　　百事可樂在與可口可樂的市場爭斗中，一直以市場追趕者的身份出現(xiàn)，而可口可樂卻在世界范圍內(nèi)被稱為是美國大眾文化的代表。 　　這還是百事可樂嗎？ 　　從上個(gè)世紀(jì)70年代開始，百事可樂相繼收購了FritoLay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個(gè)飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運(yùn)動(dòng)飲料，但是市場份額一直不到16%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于給他力81%的市場份額。” 　　在談到百事可樂未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向時(shí)，雷尼慕德表示：“我們現(xiàn)在最關(guān)注的企業(yè)戰(zhàn)略之一就是進(jìn)入利基市場?！?　　百事可樂現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場，生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品，百事可樂就能保持快速成長。 　　利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。因此，擁有長期忠誠客戶的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對(duì)手更有競爭優(yōu)勢。企業(yè)之間的競爭日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭奪的焦點(diǎn)。 　　利基策略讓他們由小變大 　　幾乎每一個(gè)大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。市場后來者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力市場位置，改變了歷史格局。 　　菲利浦”　 　　而當(dāng)一個(gè)區(qū)域性或本地性的品牌進(jìn)入陌生市場時(shí)，只有提供與競爭對(duì)手差異化的產(chǎn)品或占領(lǐng)獨(dú)特市場才能站穩(wěn)腳跟。持之以衡的利基態(tài)度再加