【正文】 它們的渠道除了極個別走直銷之外，絕大多數(shù)聚集在百貨商店內(nèi)“撕殺”。為了配合此品牌訴求，它一直選擇并堅持“全世界只在藥房銷售”的市場策略，并目前已成為全球藥房銷售名列第一的化妝品品牌。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。 　　比如達美樂的成功概括起來就是渠道創(chuàng)新的選擇——改堂吃為外賣。每個人都意識到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無人關(guān)心分銷渠道中的變化。 利基戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑不僅包括非常規(guī)渠道的選擇和創(chuàng)新，也包括針對性目標受眾的與眾不同的營銷推廣策略。羅素 　　據(jù)悉，這其實是生產(chǎn)拿破侖XO的聯(lián)合道麥克公司（Allied Domecq）和羅素西蒙斯合作，推出了i90c限量手機，希望改善品牌在美國市場的老氣形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi為了進入美國市場，專門和Rush Communications公司簽訂合同，在Phat Farm時裝連鎖店內(nèi)展示樣品。 　　成為老品牌變酷的法寶 　　羅素 　　現(xiàn)在，羅素布蘭森更加極致。西蒙斯一點也不亞于大名鼎鼎的維珍集團總裁理查德西蒙斯并不滿足于僅僅當一名流行歌手，他發(fā)現(xiàn)了潛藏在嘻哈音樂背后的巨大商業(yè)價值。而現(xiàn)在，嘻哈文化已經(jīng)成為美國青少年中最酷的主流文化，而且影響力已經(jīng)超越了美國和青少年。庫伯說，“他是嘻哈文化的主要建筑師之一。他曾經(jīng)是一名黑人饒舌說唱歌手，并被譽為美國饒舌音樂教父，而現(xiàn)在，則是嘻哈帝國Rush Communications公司創(chuàng)始人和董事長，更多人稱他為“嘻哈企業(yè)家”或“嘻哈皇帝”。順便說一句——取得產(chǎn)品的獨特性或增值性可以依靠藝術(shù)加工、名人或品牌效應(yīng)；產(chǎn)品要控制產(chǎn)量，使之成為市場上的稀缺物資。重要的是，企業(yè)必須使產(chǎn)品或者服務(wù)包含特定的購買者想要得到的屬性，而這些屬性與競爭對手所提供的屬性有著明顯的差異。比如環(huán)保產(chǎn)品的凈化水市場、再生材料市場、標準制成品中的DIY市場等，大量由供給所創(chuàng)造出來的需求，其實多為利基企業(yè)的功績。我傾向于建立更好的價值方案，而不僅僅是品牌形象。發(fā)掘消費者對廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營銷網(wǎng)絡(luò)，再輔以有針對性的營銷策略，讓九陽屢戰(zhàn)屢勝。一個產(chǎn)品、一種消費理念、一類飲食習慣，這種扎根于利基市場的戰(zhàn)略讓九陽成為沒有對手的市場領(lǐng)導者。作為一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，九陽并沒有采用大量投放廣告等的推廣模式，而是宣傳文化、提倡健康來贏得消費者。 　　九陽在小家電領(lǐng)域走了一段不同尋常的路，幸運地創(chuàng)造了一個新行業(yè)而且成功了。豆?jié){的飲食文化和健康功能讓九陽豆?jié){機找到了一個具有普遍需求的新市場，并且將這個市場做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。和松下幸之助當年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽的值得圈點不在于它發(fā)明了一個新產(chǎn)品，而在于它將這個產(chǎn)品做成了一個產(chǎn)業(yè)。 　　用新產(chǎn)品開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè) 　　相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽的實力和知名度可以說根本不在一個級別。維新是到現(xiàn)場設(shè)計涂料，離客戶的要求一定是最貼切的。 　　典型案例： 　　建立比較優(yōu)勢的維新油漆 　　由于中國各大車廠多有國際品牌的血統(tǒng)，因此，在汽車原廠漆市場中，基本被國際品牌壟斷。 　　*對于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競爭對手，追逐他們的客戶。 　　可以從以下幾個方面尋找到競爭對手的弱點： 　　* 在那些競爭對手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區(qū)域集中自己的競爭力量。波特說：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細分市場。還會有其他更有價值的利基點。 　　3．取而代之 　　在大企業(yè)的高壓競爭態(tài)勢下，并非沒有機會。　 　　Swatch成為了時代的詮釋者、流行時尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。 　　典型案例： 　　SWATCH的無中生有 　　當上世紀70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場上被日本石英表全面擊潰。但，這談何容易？不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。 　　典型案例： 　　西南航空的“縫隙”之旅 　　美國西南航空公司定位于經(jīng)營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本，使其有能力與競爭對手展開低價競爭?？梢姲l(fā)現(xiàn)縫隙是對于企業(yè)的考驗和機會。梅韋斯 　　找到利基市場的關(guān)鍵就在于，如何精心地挑選一個客戶群。西蒙 　　站在營銷的視角來審視，就會發(fā)現(xiàn)市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向，一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團；持之以衡地制造或販賣獨特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特價值，如代表著時尚與潮流的Swatch手表；市場突圍中成功選擇差異化實現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達美樂匹薩一炮打響。我稱這類公司為超級利基公司。 　　馬自達——3A項目 　　為了通過對公司已有車型的改進或者設(shè)計新車型，而生產(chǎn)出更多針對不同利基市場的產(chǎn)品，馬自達汽車集團從2004年年底推出3A項目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個研發(fā)基地建立了名為“年度前進活動項目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A項目）的組織。餐廳內(nèi)提供的菜單價格略高于傳統(tǒng)的麥當勞，平均每人消費大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。盡管A140銷售如此之好，公司卻認為A140的目標受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場推出這款車。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車進入這些街道后就轉(zhuǎn)不過頭來。 　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。一方面你對這個地方根扎得越深入，你獲得的消費者忠誠回報就越高；另一方面，你就可以得到用獨特換來的溢價能力，在這個特定的環(huán)境里堆積的利潤就越厚。 　　從企業(yè)運營的角度來說，廣種自然薄收。企業(yè)也是一樣。然后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。站在這個角度上說，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風范。 　　復(fù)合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長的最佳方案。 　　小企業(yè)在進入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個細分市場提供獨特而單一的產(chǎn)品?？纯茨鞲缙【粕炭屏_娜（corona）是怎樣成功地進入美國市場的：首先進入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進入美國北部的市場?？铺乩罩赋觯骸霸诿鎸Ω鼜V闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業(yè)一個普遍的錯誤就是在所有營銷地點采用標準化、統(tǒng)一的廣告和產(chǎn)品包裝模式。 大企業(yè)仍需要利基 　　大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也在選擇利基。 本田(Honda)在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(chǎn)(Nissan)等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位。而Dell卻用獨特的直銷模式統(tǒng)治了個人計算機市場。市場后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力的市場位置，改變了歷史格局。因此，對基于個性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來者的發(fā)展機遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟取勝的巨頭贏得了高利潤、持續(xù)發(fā)展的動力。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品?！?　　對于以追求利潤為己任的投資者、實業(yè)者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業(yè)長青的根本。我們將來的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一目的來進行。 　　百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴展到整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰(zhàn)役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。到2004年，飲料產(chǎn)品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對不同利基市場和消費者不同需求的袋裝零食等產(chǎn)品。 　　為什么會出現(xiàn)兩樂競爭態(tài)勢的變化呢？ 　　《商業(yè)周刊》認為，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產(chǎn)品打遍天下的時代已經(jīng)過去了，百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。 　　利基標桿1　百事可樂的利基勝利 　　針對墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產(chǎn)品打遍天下的時代已經(jīng)過去了。：；:；：中國企業(yè)利基化生存手冊中國企業(yè)利基化生存手冊（上）趨勢篇進入全利基時代　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，未來屬于利基品牌。 　　更小的群體，更大的利益。 　　百事可樂在與可口可樂的市場爭斗中，一直以市場追趕者的身份出現(xiàn)，而可口可樂卻在世界范圍內(nèi)被稱為是美國大眾文化的代表。 　　這還是百事可樂嗎？ 　　從上個世紀70年代開始，百事可樂相繼收購了FritoLay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴大了業(yè)務(wù)范圍。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運動飲料，但是市場份額一直不到16%，遠遠低于給他力81%的市場份額?！?　　在談到百事可樂未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向時，雷尼慕德表示：“我們現(xiàn)在最關(guān)注的企業(yè)戰(zhàn)略之一就是進入利基市場。” 　　百事可樂現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場，生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品，百事可樂就能保持快速成長。 　　利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。因此，擁有長期忠誠客戶的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優(yōu)勢。企業(yè)之間的競爭日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費者的個性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭奪的焦點。 　　利基策略讓他們由小變大 　　幾乎每一個大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個人計算機的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。市場后來者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力市場位置，改變了歷史格局。 　　菲利浦”　 　　而當一個區(qū)域性或本地性的品牌進入陌生市場時，只有提供與競爭對手差異化的產(chǎn)品或占領(lǐng)獨特市場才能站穩(wěn)腳跟。持之以衡的利基態(tài)度再加