【正文】 ◆構(gòu)成要素：①企業(yè)環(huán)境 ②價(jià)值觀 ③英雄人物、典禮儀式 ④文化網(wǎng)絡(luò)◆結(jié)構(gòu)要素：①企業(yè)物質(zhì)文化要素 ②企業(yè)制定文化要素 ③企業(yè)精神文化要素◆內(nèi)涵：價(jià)值觀、行為規(guī)則、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神等構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容，是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理而形成的觀念的總和，是一種以人為中心的企業(yè)管理理論，它強(qiáng)調(diào)管理中的軟要素，其核心涵義是企業(yè)價(jià)值觀。 ⑶管理學(xué)是一門不精確的學(xué)科：在已知的條件完全一致的情況下，有可能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，管理活動(dòng)中存在許多模糊的研究對(duì)象，無(wú)法量化，以使管理本身精確化，而只能用定性的方法或利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理來(lái)研究管理?！魷贤ü芾硎莿?chuàng)造和提升企業(yè)精神和企業(yè)文化，完成企業(yè)管理根本目標(biāo)的主要方式和工具。組織：為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合，它包含三層含義：①組織必須具有目標(biāo) ②沒(méi)有分工與合作也不能稱其為組織 ③組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度1控制：檢查工作是否按既定的計(jì)劃，標(biāo)準(zhǔn)與方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，控制職能幾乎包括了管理人員為確保實(shí)際工作與計(jì)劃一致所采取的一切活動(dòng)。溝通是正確決策的前提與基礎(chǔ)；溝通是統(tǒng)一思想行動(dòng)一致的工具；溝通是在組織成員之間，特別是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵。 霍桑試驗(yàn)：霍桑工廠較完善的娛樂(lè)設(shè)施，醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但是工人們?nèi)杂泻軓?qiáng)的不滿情緒，生產(chǎn)效率很低，為了探究原因，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織了一個(gè)包括多方面專家的研究小組進(jìn)駐霍桑工廠，開(kāi)始進(jìn)行試驗(yàn)，試驗(yàn)分為四個(gè)階段：照明試驗(yàn)，繼電器裝配工廠小組試驗(yàn)，大規(guī)模訪問(wèn)交談和對(duì)接線板接線工作室的研究。按人際關(guān)系的效果可分為良好的人際關(guān)系和不良的人際關(guān)系。1經(jīng)驗(yàn)管理：在管理科學(xué)尚未形成一套理論體系之前，人們基于經(jīng)驗(yàn)與常識(shí)的管理?！羝髽I(yè)文化管理：是現(xiàn)代企業(yè)管理理論發(fā)展的最新階段，充分體現(xiàn)了以人為本，以價(jià)值觀為核心的管理理念，這種新型的管理模式力圖集人類管理理論發(fā)展之大成，竭力將人本管理思想與科學(xué)管理方法綜合于一身，既克服了科學(xué)管理理論員工視為“經(jīng)濟(jì)人”的弊端，也避免的行為科學(xué)把員工視作“社會(huì)人”假設(shè)的局限性，它將企業(yè)視作為一個(gè)“人格化”的載有文化符號(hào)和文化信息的有機(jī)體。 ⑶第三階段為中期的管理思想，產(chǎn)生于1930年到1945年以后，以梅奧與巴納德等人的思想為代表?！羝髽I(yè)文化可分為三個(gè)層次⑴精神層：①企業(yè)精神 ②企業(yè)最高目標(biāo) ③企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué) ④企業(yè)風(fēng)氣 ⑤企業(yè)道德 ⑥企業(yè)宗旨⑵制度層：①一般制度 ②特殊制度 ③企業(yè)風(fēng)俗 ⑶物質(zhì)層：企業(yè)文化的表層部分，是企業(yè)創(chuàng)造的器物文化，是精神層的載體◆ 文化力：文化作用于人所產(chǎn)生的效益，即文化中存在的力量A、 特征：①間接性 ②無(wú)形性 ③綜合性 ④繼承性 ⑤客觀性 ⑥滲透性B、 功能：①導(dǎo)向功能 ②約束功能 ③凝聚功能 ④激勵(lì)功能 ⑤輻射功能◆ 企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施藝術(shù)：⑴企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持以人為中心①人是企業(yè)文化建設(shè)的主體 ②人是企業(yè)文化建設(shè)的客體⑵企業(yè)文化建設(shè)要形成自己的特色⑶企業(yè)文化建設(shè)是系統(tǒng)工程現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)①經(jīng)營(yíng)化趨勢(shì)：隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，賣方市場(chǎng)變成了買方市場(chǎng)，營(yíng)銷開(kāi)始被提到首位，生產(chǎn)型管理也開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)型管理。在職就有權(quán)，人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種職位壓力⑵個(gè)人權(quán)力：不是由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置，而是由于自身的眸子而特殊條件才具有的，不會(huì)隨著職位的消失而消失，而且對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的，長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響力具體分為：⑴①懲罰權(quán) ②獎(jiǎng)賞權(quán) ③合法權(quán) ⑵④模范權(quán) ⑤專長(zhǎng)權(quán)雙因素理論的主要理論是什么？赫茲伯格認(rèn)為，使職工感到滿意的因素與是職工感到不滿意的因素是大不相同的，使職工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的?！魹榱耸箚?wèn)題更好的解決，要進(jìn)行大量的調(diào)查和研究，然后把組織的情況進(jìn)行分類，建成模式，據(jù)此選擇適當(dāng)?shù)墓芾矸椒?。⑴?yōu)點(diǎn)：①其由項(xiàng)目進(jìn)行組織的，加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流②克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象③具有工作小組的機(jī)動(dòng)靈動(dòng)性，可隨項(xiàng)目的開(kāi)始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散，一個(gè)人可同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，大大提高了人員利用率④由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重大決策問(wèn)題上有發(fā)言權(quán)，這使他們?cè)鰪?qiáng)了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情⑵缺點(diǎn)：①項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力②造成雙重指揮◆直線職能型結(jié)構(gòu)⑴優(yōu)點(diǎn)：①分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限②各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率③穩(wěn)定性高，內(nèi)部外界環(huán)境變化不大時(shí)，易于發(fā)揮組織的集體效率⑵缺點(diǎn)：①缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大②不易從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才③使整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大④分工很細(xì)，手續(xù)繁多，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況◆事業(yè)部結(jié)構(gòu)：一個(gè)企業(yè)內(nèi)部對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品與市場(chǎng)，獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。2正確授權(quán)的基本要點(diǎn)是什么？①明確授權(quán)目的，即授什么，授給誰(shuí)②具體指明下屬的權(quán)限范圍③允許下屬參與該任務(wù)的決策④通知和授權(quán)活動(dòng)有關(guān)的人，授權(quán)已發(fā)生⑤建立反饋控制機(jī)制11 / 1