全面預(yù)算管理實施辦法(更新版)
【正文】 的擴張以及外部環(huán)境變化等，應(yīng)避免將趨勢估計過高，同時極力避免與業(yè)務(wù)量趨勢不相稱的費用膨脹。（十四）投資收益預(yù)算，比較投資項目的本年預(yù)算收益和上年實際收益，并做差異說明。（六）銷售費用預(yù)算，預(yù)算年度內(nèi)各季的各項銷售費用，并比較上年同期數(shù)。將預(yù)算指標(biāo)具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合。第八條 預(yù)算辦公室的職責(zé)是：傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)分廠、部門預(yù)算草案的編制。（七）定期接受預(yù)算與實際比較的預(yù)算報告并予以審查、分析，提出改進(jìn)的建議。公司全面預(yù)算由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)是：（一）建立預(yù)算指標(biāo)系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)和目標(biāo)責(zé)任體系。第三條 全面預(yù)算管理的目標(biāo)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是：建立一套適合公司的預(yù)算管理制度，通過“權(quán)責(zé)分散，監(jiān)督集中”的方式，體現(xiàn)出公司的整體優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造“持續(xù)的競爭優(yōu)勢”，迎接來自國內(nèi)外新的市場競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)。預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各部門和分公司組成。（六）在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對分公司與部門、部門與部門之間發(fā)生的分歧進(jìn)行協(xié)調(diào)。（四）如遇超過預(yù)算收支總額或重大項目需做預(yù)算調(diào)整的，由預(yù)算委員會主任召集，可隨時召開預(yù)算委員會工作會議。第九條 預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)是：嚴(yán)格執(zhí)行擬定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。（五）管理費用預(yù)算，預(yù)算年度內(nèi)各季的各項管理費用，并比較上年同期數(shù)。（十三）投資預(yù)算，各投資項目的開始時間、計劃完成時間已完成投資以及預(yù)算年度內(nèi)各季投資額。從根本上研究、分析每項費用是否有支出的的必要性和支出數(shù)額的大小，以適應(yīng)新情況的要求。（二）各二級預(yù)算單位根據(jù)預(yù)算委員會制定的預(yù)算目標(biāo)編制本單位預(yù)算初稿，包括編制預(yù)算說明，上報預(yù)算辦公室。第六章 預(yù)算控制和考評第二十一條 預(yù)算委員會和預(yù)算辦公室及主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。第二十四條 在預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預(yù)算作為控制依據(jù)。第二十七條 當(dāng)某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。對分公司獎懲的基本原則是：對分公司實行數(shù)量和金額雙向結(jié)合考核，即將產(chǎn)品產(chǎn)量（指合格品產(chǎn)量）和成本費用雙向考
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