【正文】 以幫助解決員工問題 確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對個體員工的沖擊 確保人力資源信息的產(chǎn)生和流程運行高效、精確，并保持與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)和流程的整合 普華永道人力資源價值鏈分析模型 模塊 4B 人力資源管理 24 169。 20xx PricewaterhouseCoopers 機(jī)密 普華永道公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通過四個主要步驟來進(jìn)行 工作 步驟 主要 任務(wù) 預(yù)期 結(jié)果 ? 依照行業(yè)特點和公司戰(zhàn)略分析對組織結(jié)構(gòu)的要求 ? 行業(yè)最佳實踐 公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求分析 制定未來結(jié)構(gòu) 可選方案 確定未來結(jié)構(gòu) ? 根據(jù)現(xiàn)狀分析定義設(shè)計原則 ? 制定高層次組織設(shè)計的可選方案 ? 評估可選方案 ?在研討會的基礎(chǔ)上確定未來結(jié)構(gòu) ?確定崗位職責(zé) ? 整合設(shè)計方案 ? 組織結(jié)構(gòu)需求分析報告 ?未來結(jié)構(gòu)方案 ? 新組織結(jié)構(gòu)的完整定義報告 制定實施計劃 ? 制定實施計劃 ? 實施計劃 模塊 3A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 16 169。 20xx PricewaterhouseCoopers 機(jī)密 由于該項目時間要求緊迫，我們雙方一致認(rèn)為整個項目主要側(cè)重于以下三個部分 ?確定公司管理模式 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?主要管理流程設(shè)計 ?確定 ERP技術(shù)解決方案 ?確定公司管理模式 ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?主要部門職責(zé)描述 ?關(guān)鍵崗位描述和素質(zhì)要求 ?主要考核指標(biāo) ? 制定主要管理流程 ?業(yè)務(wù)規(guī)劃 ?銷售預(yù)測與生產(chǎn)計劃 ?預(yù)算管理 ?財務(wù)和成本管理 ?考核評估流程 ?制定 ERP技術(shù)解決方案 ?總體 IT策略 ?硬件 /軟件要求 ?實施計劃 目的 提供結(jié)果 ?支持管理團(tuán)隊建設(shè) ?制定公司人力資源管理策略 ?支持管理團(tuán)隊的建設(shè) ?管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)建議 ?參與核心管理人員的招聘 ?制定公司人力資源管理 ?人力資源規(guī)劃及政策 ?工資體系策略建議 ?考核激勵機(jī)制 策略咨詢 1 組織和管理咨詢 2 人力資源咨詢 3 ?總體市場發(fā)展及特點評估 ?分析主要競爭對手 ?主要 OEM的采購策略 ?制定國際合作策略 ?制定短期的營銷策略 ?總體市場發(fā)展趨勢評估 ?競爭對手分析 ?行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 ?主要 OEM的采購策略 ?制定可能的國際合作策略 ?確定合作領(lǐng)域 ?主要可能的合作伙伴 ?主要策略建議 ?制定短期的營銷策略 ?目標(biāo)市場 /目標(biāo)客戶 ?營銷目標(biāo) ?營銷策略 咨詢項目范圍和內(nèi)容 9 169。 20xx PricewaterhouseCoopers 機(jī)密 頁數(shù) 1. 我們天歌集團(tuán) 需求的理解 3 2. 項目內(nèi)容、 實施方法和預(yù)期成果 7 3. 項目組織、進(jìn)度和咨詢費用預(yù)算 25 4. 為什么應(yīng)選擇普華永道公司 32 附錄 咨詢小組主要人員簡歷 38 內(nèi)容 機(jī)密 1 我們 對天歌集團(tuán)需求的理解 4 169。 20xx PricewaterhouseCoopers 機(jī)密 ?詳細(xì)的項目工作計劃 ?項目階段成果和工作進(jìn)度審核時間 ?初步的數(shù)據(jù)要求清單 階段主要任務(wù) 工作成果 ?明確并相互介紹項目組成員 ?開始項目啟動會 ?向項目組成員介紹項目目標(biāo)，范圍和工作方法 ?明確項目組成員的工作責(zé)任 ?說明階段性工作完成時間和進(jìn)度審核會議時間 ?明確 “ 在需要時 ” 可利用的資源 ?檢查數(shù)據(jù)收集的需要 ?明確數(shù)據(jù)來源 ?明確訪談對象 ?確認(rèn)實地采訪計劃，主要客戶 /對手、行業(yè)協(xié)會、合作方等 模塊 0 項目啟動 11 169。 20xx PricewaterhouseCoopers 機(jī)密 模塊 2B: 核心管理流程設(shè)計 工作 步驟 主要 任務(wù) 預(yù)期 結(jié)果 目標(biāo) ? 總部和部門間的管理流程 ? 部門間的管理流程 確定設(shè)計原則 ?結(jié)合公司發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)及現(xiàn)狀分析結(jié)果，制定管理流程設(shè)計原則 ?設(shè)計原則 設(shè)計流程 ?確定滿足設(shè)計原則及關(guān)鍵成功要素 ?找出滿足每個關(guān)鍵成功要素的活動和部門組合 ?確定含蓋各活動和部門組合的管理流程 ? 新的管理流程 實施計劃 ?制定溝通渠道 ?明確各方職責(zé) ?制定實施計劃 ?行動計劃 我們將通過三個工作步驟來完成核心管理流程的設(shè)計 19 169。 分析 報告 amp。 ? 項目的總費用為上述咨詢費用、雜費和營業(yè)稅之合，但不包括市場調(diào)查公司報告的購買費 (若有必要 ) 模塊 0 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 合計 八五折優(yōu)惠 內(nèi)容 項目啟動 競爭對手 /OEM客戶分析 國際合作策略 短期營銷策略 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 核心管理流程 ERP解決方案 管理團(tuán)隊建設(shè)支持 人力資源管理 投入人天數(shù) 12 47 31 28 40 60 40 15 50 323 咨詢費用 (美金 ) 13,992 66,920 42,440 38,480 50,200 60,280 28,640 19,800 59,400 380,152 323,129 根據(jù)我們的交流結(jié)果，我們重新測算 了該項目需要投入的咨詢顧問人天數(shù)和咨詢費用如下： 機(jī)密 4 為什么選擇普華永道 33 169。我們在中國和全球與世界銀行、亞洲發(fā)展銀行和其他投資機(jī)構(gòu)的廣泛合作為用戶提供了更廣泛的發(fā)展機(jī)會。他領(lǐng)導(dǎo)參與了機(jī)構(gòu)重組，企業(yè)運作模式變更， IT 實施等項目，涉及的行業(yè)涵蓋航空業(yè)、消費品和工業(yè)產(chǎn)品、能源開采業(yè)和其它領(lǐng)域的項目經(jīng)驗包括：為 30 家以上的國企包括國際上市公司提供戰(zhàn)略發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)重組，業(yè)務(wù)變革和重組，企業(yè)轉(zhuǎn)型方面的咨詢；GURUDA上市前的策略診斷，為俄羅斯國際航空公司提供有關(guān)戰(zhàn)略評估和集團(tuán)中心轉(zhuǎn)型咨詢；為印尼航空制造企業(yè)制定區(qū)域市場發(fā)展戰(zhàn)略；為一大型石油天然氣公司提供戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型策略；在一天然氣公司的大規(guī)模重組中， 負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革管理策略，并提供員工培訓(xùn)等，客戶包括 Aeroflot,IPTN, PetroChina, Jitong， Cei， Pertamina, GM 等。在家用電器、消費品、耐用品及電信業(yè)有豐富的咨詢經(jīng)驗。他的核心才能包括戰(zhàn)略管理，制造和運營管理，業(yè)務(wù)和運營流程優(yōu)化，項目管理及產(chǎn)業(yè)比較分析。他擅長 大 型 ERP系統(tǒng)規(guī)劃及實施管理 ，具 靈 活應(yīng)用普華永道相關(guān)項目方法的能力，有豐富的項目管理和控制實踐及經(jīng)驗，善于溝通和激勵，具優(yōu)秀的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)能力。 ? 趙雋艷 是普化永道咨詢 (上海 )有限公司的高級顧問，具有 5年管理咨詢經(jīng)驗。 項目小組主要成員 42 169。 他參與的主要項目有： 中國五金礦產(chǎn)進(jìn)出口總公司發(fā)展戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整， 世界銀行援助沈陽市政府 “ 沈陽裝備制造業(yè)基地發(fā)展戰(zhàn)略及國企改革 ” 項目，華凌空調(diào)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與實施，三九醫(yī)藥連鎖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等。 20xx PricewaterhouseCoopers 機(jī)密 預(yù)祝我們合作成功