【正文】 烤漆科長為物料短缺吵過一架 ， 原因是烤漆科的物料在烤漆后發(fā)生短缺 ， 而生管科不知道 ， 造成最后上線組裝時物料不夠 。 112 優(yōu)點： ——遠遠不只是一個白板的問題 ——把工作的目標切準、對準，直接了當?shù)墓ぷ骱凸芾砑记桑? ——欠料會議從會議室搬到白板面前來了； ———各個相關人員使用同一表格（白板）填寫可以減少紙張表頭部分的重復工作 ——讓任何人都可以隨時查看一目了然，而不必去向誰討要管理資訊！ 113 謝謝大家 !!! 李澤堯老師內(nèi)訓課程聯(lián)系 —— 05925888 920\921 8982021 邵先生 。 可是最近 ， 我讓資財科在月報表上把烤漆件庫存金額單獨列示出來 ， 并讓生管科做 《 烤漆件庫存金額檢討報告 》 （ 此即是一種將工作結果與責任人掛鉤 ， 讓其自行檢討的方法了 ） 之后 ， 生管科在安排烤漆件的物料余量時就比較審慎了：他必須對過量的庫存金額負責 ， 尤其是那些烤漆顏色較偏難以被別的訂單利用的零件 。 等你逼急了 ， 讓他來個現(xiàn)場辦公 ， 你去 “ 陪太子念書 ” 時 ， 你才發(fā)現(xiàn)他原來根本就沒有真正搞懂你所要他做的是什么 ！ 你會大吃一驚 ， 而且生氣 他太懶 ， 把你的吩咐拖下來 ， 你問他的時候他說好馬上做給你 , 過一天再問他時他還是告訴你馬上做給你 …… 他太笨：他對你交待的工作不夠了解 ， 要做成個什么樣子不清楚 ， 似懂非懂 ， 他不知道從哪里先下手 ， 你同他說的時候 ， 他似乎懂了 ， 當他自己去做的時候又糊涂了 。 曾幾何時 ， 我讓部下做工作周報 ， 結果是堅持不上兩個星期 ， 然后是連自己都覺得沒有興趣了 。 托馬斯 《 執(zhí)行力 》 94 漸進明細 ——帳篷的四個角：分頭動起來 ——趕鴨子上架 ——打樁理論 模版方法 ——捷徑 項目管理的手段 95 打樁理論 ——項目管理之 “ 漸進明細 ” 先把樁子樹起來 ,把有關的工作事項一一列出來 ,今天想得到了說不一定想得到或起來 ,不管是否完美 —— 根本就不會去求完美 。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當?shù)臅r候請他人幫忙，但是 整個線要自己去理，充當理線工作的人就是一個主導型人物。這里問題出在：沒有人在主導。 全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法 ， 或者用該法來促進全員參與或項目團隊的協(xié)作 。 71 工作包 工作包是 WBS結構底層是管理所需的最低層次的信息 ， 是項目的 最小可控單元 。 65 ‘ 你能測評的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能測量它，你就無法管理它 !’ 你如何管理部下？ 設定了什么樣的表格去測評？ 過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進？ 如何統(tǒng)計？ 能管理＝能測評；能測評＝能管理 174。 B、 大事小事鬧出來沒人敢擋你的路 。 兇才會做父親 ， 你把那些懶人 、 惰人 、 死人當兒子或孫子看待應屬合理 。 調(diào)整出貨計劃 ：經(jīng)由銷售部門與客戶協(xié)商 ， 可以延后交貨的延后 。 定期跟催 ：于每周固定時間 ， 將要跟催的訂單整理好 ， 打印成報表定期統(tǒng)一跟催 。 品質控制 ：品質控制方法 、 規(guī)程是否準備 ， 各控制點是否準備妥當 。 物料是否已到位 ， 未到位是否完全有把握在規(guī)定的時間到位 。 30 產(chǎn)能的表示與分類： 設備的產(chǎn)能 ：日產(chǎn)能＝日開機小時 小時產(chǎn)能 人的產(chǎn)能 ：日產(chǎn)能＝日有效工作小時 小時 流水線的產(chǎn)能 ：日產(chǎn)能＝日有效工作小時 小時 月產(chǎn)能 ＝月工作天數(shù) 日產(chǎn)能 （ 月工作天數(shù)由各企業(yè)的 “ 工作日歷 ” 決定） ——如何分析產(chǎn)能負荷？ 31 產(chǎn)能分析主要針對以下幾個方面： 產(chǎn)品機型 +制造流程 制程中使用的機器設備 （ 設備負荷能力 ） 產(chǎn)品的總標準時間 ， 每個制程的標準時間 （ 人力負荷能力 ） 材料的準備前置時間 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小 （ 場地負荷能力 ） 牢牢記住某一次：標準刻度 ——案例：炒菜會加鹽嗎？ 32 生產(chǎn)管理功能及環(huán)節(jié) 1 協(xié)調(diào)銷貨計劃 對銷售部門接到的訂單能協(xié)調(diào)出一個較為合理的年度 、 季度 、 月度銷貨計劃；對銷售部門隨意變更生產(chǎn)計劃 、 緊急加單或任意取消單能進行適當?shù)南拗?、生產(chǎn)部門間的溝通與協(xié)調(diào) 2 制定生產(chǎn)計劃 根據(jù)產(chǎn)能負荷分析資料 ， 能制定出一個合理完善的生產(chǎn)計劃 ， 對生產(chǎn)訂單的起伏 、 生產(chǎn)計劃的變更有準備措施 ， 預留 “ 備份程序 ” ； 3 控制生產(chǎn)進度 能準確地控制生產(chǎn)的進度 ， 能對物料控制人員做好物料進度的督促 。 于是它不只是對傳統(tǒng)組織形式的一種超越 ， 同時更是對傳統(tǒng) “ 官本位 ” 組織作風的一種超越 。 （ 8） 跟單員工作的挑戰(zhàn)性 —— 訂單生產(chǎn)執(zhí)行者是生產(chǎn)部門 ， 跟單員對客戶負責而追求的交期達成率就幾乎 “ 掌握在 ” 生產(chǎn)部門的手里了 。 跟單的概念 ——跟單員的界定 8 跟單的概念 ——跟單員的英文翻譯 ORDER MANAGER Order Manager 訂單管理員 訂單經(jīng)理 不是 —— DOCUMENT STAFF 文員 \文檔資料管理員 9 母雞與小雞 ——容納他、包涵他 大人與小孩 ——輔導他、跟進他 從異常處開展工作 ——提防他、預見他 老板的助理 ——主導下去 管理跨度很大的跟單員 10 問題： 對電力技術方面知識一直感到比較困惑。1 《從跟單員到訂單經(jīng)理》 天 馬 行 空 官 方 博 客 ： ；:； ： 2 內(nèi)容提要 引子 : 1．跟單員工作概述 2． 跟單員的工廠管理技能 3． 問題討論與解答 4．學員管理經(jīng)驗分享 5．有效目標分解 6．主導 ——跟催及時有力 7．個案突破 8．表格化管理 3 跟單員概念 —— 為什么說跟單員是一個企業(yè)的窗口和門戶 ？ 跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié) 跟單員對內(nèi)對外需要處理哪些事務 ？ 跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好 ？ 跟單員如何跨部門開展工作 ？ 跟單員與業(yè)務員的比較 一、跟單員工作概述 4 廠長是跟單員 彭勇 ——廣東某民營企業(yè)廠長： “ 從根本上講 ，我做的就是跟單員工作 ！ ” 象他這種廠長 ， 其實是 “ 一人之下 、 萬人之上 ”的 。 對于貿(mào)易公司里的跟單員，無非是對工廠運作的介入少一些 。 于是：一方面要求跟單員對公司忠誠 ， 另一方面 ， 老板 、 總經(jīng)理們對跟單員自然會 “ 疼愛有加 ” ！ （ 5） 前途無量 ！ ——企業(yè)以訂單為主線 ， 生產(chǎn)以客戶為中心 ，管理則以跟單為核心 ， 作為一名面對客戶 、 面對訂單開展工作的跟單員 ， 重要性不斷突顯出來 —— 在很多公司 ， 跟單員成了老板們的 “ 特別助理 ” ——跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？ 17 （ 6） 企業(yè)形象 —— 商品市場的 多樣化 、 小批量化 以及節(jié)奏的加快 ，跟單員工作質量的好壞直接影響公司的服務品質和企業(yè)形象 （ 7） “ 邊緣性 ” 的 “ 學科 ” —— 一項非常 “ 綜合性 ” 和 “ 邊緣性 ” 的 “ 學科 ” ： 對外要有業(yè)務員的素質 ， 對內(nèi)要有生產(chǎn)管理的能力 。 一個工廠所有的工作都是以客戶和訂單為中心去展開 ， 作為 站在 ‘ 訂單的高度上 ’ 去工作的跟單員 ， 當然就沒有誰比他更抽象 、 更有管理性了 ！！ ” （ 11） 跟單員崗位是對傳統(tǒng)組織架構的一種超越 ：它可能掛在業(yè)務部 ， 也可能掛在總經(jīng)理室或廠長室 ， 但 它的工作卻是跨部門的 ， 它似乎要去 “ 指揮 ” 很多部門 。 超負荷與訂單不足： 超出產(chǎn)能的工作負荷 ， 將導致失信于顧客并且造成過高的在制品庫存標準；反之 ，太少的工作負荷會造成高的產(chǎn)能差異 ， 成本上升 。 （ 包括等待處理寬裕的時間 ） （ 6） 生產(chǎn)需要 的時間 （ 7） 成品完成到 出貨準備 時間 37 引申：工廠管理的兩條主線 38 周（日）出貨計劃與生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào) ——要把計劃做到什么程度：周、日？ 周（日）生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)的 具體執(zhí)行計劃，其準確性應非常高 考慮因素： 人力負荷是否可以充分支持 ——加班 、 倒班是否可以解決 機器設備是否準備好 ， 其產(chǎn)能是否能達到預定產(chǎn)能 ， 若人力或機器無法達到 ， 發(fā)外包是否可以解決 。 生產(chǎn)工藝 ：生產(chǎn)工藝 、 制造流程是否有問題 。 ＊ 統(tǒng)計法 ：將訂購單統(tǒng)計成報表 ， 提前一定時間進行跟催 。 （ 3） 部份工作考慮委外加工 。 “ 馬善被人騎 ， 人善被人欺 ” ， 在事情面前要兇 ， 你不兇 ， 就是縱容 。 A、 跟蹤表和異常紀錄 （ 條理性 ） 。 韋爾奇 174。 70 層次 分層分解 描述 項目（產(chǎn)品或服務） 可交付的成果 可交付的子成果 最底層可交付的子成果 工作包 包含的工作總和 主要可交付成果 可交付子成果 最底層可交付的子成果 可識別的工作活動 1 2 3 4 5 工作分解結構的分層分解 174。 自下而上法：費時 ， 但效果特別好 。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是， 你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿， 結果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動就請別人幫忙，這就叫主導。 ——美國保羅 為了扭轉此一局面 ， 我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報 ， 二是讓部下做工作異常記錄 。 103 有人陽奉陰違的原因 他太忙 ， 忙不過來做你的事 ， 你問他的時候 ， 他說等一下就做給你 ， 但是讓你等死也沒有個結果 。 以前生管科安排烤漆的物料余量都比較大 ， 因此此一問題并不