【正文】 局營銷管理及建設(shè)維護(hù)缺乏力度 ? 現(xiàn)考核指標(biāo)不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運(yùn)維 ? 進(jìn)一步推進(jìn)縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護(hù)部門直接向分公司匯報；縣局保留一定的監(jiān)管責(zé)任 ? 引入一套適合 BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu) 支持的流程 4 蘇州本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題 綜合 辦公室 法律 事務(wù)部 寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部 多媒體通信局 計算機(jī)管理中心 客戶營業(yè)科計費(fèi)中心 號簿廣告公話公司 黨群 辦公室 監(jiān)察 審計室 人力 資源部 財務(wù)部 安全 保衛(wèi)部 市場 經(jīng)營部 吳中、相 城區(qū)局 運(yùn)行 維護(hù)部 * 計劃 建設(shè)部 工會 辦公室 與紀(jì)委合 署辦公 培訓(xùn) 中心 會計 帳務(wù)室 集團(tuán)客戶部 號線管理室 聲訊服務(wù)中心 1000號電話服務(wù)中心 計費(fèi)處理中心 網(wǎng)管中心 電力空調(diào)中心 微波站 長線維護(hù)分局 交換傳輸維護(hù)中心 安全檢查科 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援中心 質(zhì)量監(jiān)督站 工程管理科 規(guī)劃設(shè)計所 ? 市場、計建、運(yùn)維三條線管理 ,職能化管理較強(qiáng)而流程化管理較弱 ? 通過綠色通道與紅纜工程確保大客戶服務(wù)質(zhì)量 ? 有一定程度的綜合集中維護(hù)基礎(chǔ) 多媒體通信局負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)維，與運(yùn)維部職能重疊 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 兼工會主席 副總經(jīng)理 多經(jīng) 企業(yè) 常熟電信局 張家港電信局 昆山電信局 太倉電信局 吳江電信局 信息網(wǎng)絡(luò) 集成中心 寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部跨經(jīng)營、建設(shè)、運(yùn)維各職能 市縣組織架構(gòu)層次復(fù)雜，行事效率低 財務(wù)、計劃兩條線，計建缺乏財務(wù)管控 計劃為省市二級管理，建設(shè)為省市縣三級管理，管控不力 * 調(diào)整中 舉例 5 昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題 黨群 工作 安全 事務(wù) 紀(jì)檢 督察 工會 省數(shù)據(jù)局 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 紀(jì)檢 / 工會主席 人力 資源 網(wǎng)絡(luò) 管理 網(wǎng)管中心 傳輸中心 動力中心 接入網(wǎng)中心 GIS項(xiàng)目 長線站 電報業(yè)務(wù)中心 市場 經(jīng)營部 策劃 發(fā)展 基建 辦公室 計劃 財務(wù) 審計 綜合 辦公室 數(shù)據(jù)局 客戶服 務(wù)中心 業(yè)務(wù)調(diào) 度中心 新業(yè)務(wù) 招展 （寬帶） 大客戶部 服務(wù)質(zhì)量 檢察中心 公話 磁卡局 帳務(wù)中心 計量 工程 質(zhì)量 監(jiān)督 多元化 17個區(qū)縣局 的組織結(jié)構(gòu)體系，職能重復(fù)且流程執(zhí)行過程復(fù)雜 1. 公司負(fù)責(zé)人兼管公司運(yùn)作（如營銷，網(wǎng)管等）以及總部職能部門職責(zé)（如人事 ,基建等）難以集中資源，且難以設(shè)定其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) /雙管部門匯報關(guān)系復(fù)雜，權(quán)責(zé)劃分和業(yè)績考核關(guān)系不明晰 4. 傳統(tǒng)的職能體系組織結(jié)構(gòu)難以支持以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程 特點(diǎn)： ? 主要按業(yè)務(wù)及專業(yè)組織 ? 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)分包給第三方 ? 專設(shè)大客戶部及相應(yīng)的綠色通道以滿足市場需求 舉例 6 組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容 ?背景 –調(diào)整目的 –組織架構(gòu)存在的問題 ?流程概述及關(guān)鍵點(diǎn) –組織架構(gòu)設(shè)計的原則 –關(guān)鍵點(diǎn)一 :本地網(wǎng)的定位 –關(guān)鍵點(diǎn)二 :前后端架構(gòu)的選擇 ?小結(jié) –實(shí)施評估標(biāo)準(zhǔn) –要點(diǎn) 7 本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計的原則 ?支撐新的以市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程 ?組織架構(gòu)扁平化 ,建立對市場聯(lián)動配合、快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制 ?明確各部門和各崗位的責(zé)、權(quán)、利，并通過 KPI的層層分解加以保證 8 關(guān)鍵點(diǎn)一 :本地網(wǎng)的定位選擇 適用情況 成本中心 收入，準(zhǔn)成本中心 準(zhǔn)利潤中心 實(shí)施前提條件 ? 上級能夠直接并有效地實(shí)施市場營銷及投資管理 ? 費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制 ? 上級對投資有直接的有效的管控 ? 收入和費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制 ? 明確的投資規(guī)劃（總盤及比例 ),投資規(guī)則和管控體系 ? 一定程度的預(yù)算管理機(jī)制 ? 利潤考核與激勵掛鉤 ? 職責(zé)在于用一定的成本（主要是營運(yùn)成本和費(fèi)用）去完成規(guī)定的具體任務(wù) ? 適用于不形成或不考核收入的責(zé)任中心，如網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ? 需要對市場做出快速反應(yīng)，有相對分散的責(zé)任中心，但其投資項(xiàng)目相類似，大部分資源可共享，且涉及的投資規(guī)模、影響面較大，能進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃 ? 總公司的戰(zhàn)略性投資及管理費(fèi)用難于或沒必要在子公司進(jìn)行分配 ? 有大量分散的責(zé)任中心，需要具備長、短期的經(jīng)營自主權(quán)，才能快速適應(yīng)競爭要求 ? 還不具備完整的成本核算機(jī)制 鑒于中國電信目前的成本核算體系未完全建立及本地網(wǎng)目前的投資要求特別是大量的滾動性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目，建議本地網(wǎng)在近期采用準(zhǔn)利潤中心的定位 9 不管最終的定位選擇如何，關(guān)鍵是責(zé)權(quán)的一致 ? 本地網(wǎng)的權(quán)責(zé) – 在權(quán)限范圍內(nèi)根據(jù)既定預(yù)算支配自身營運(yùn)性成本支出 – 戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的建議權(quán) – 滾動性投資項(xiàng)目的計劃和決策權(quán) – 滾動性投資項(xiàng)目的建議權(quán) ? 本地網(wǎng)上級單位的權(quán)責(zé) – 融資及資金管理 – 審批和監(jiān)控預(yù)算 – 本地網(wǎng)權(quán)限以外的營運(yùn)性成本支出的審批或支配 – 滾動性投資總盤控制，比例控制和監(jiān)控 – 戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的計劃和決策 ? 本地網(wǎng)業(yè)績考核指標(biāo) – 本地網(wǎng)營運(yùn)性成本支出 – 收入 – 滾動性資本支出 – 利潤 – 投資資本回報率（ ROIC） 成本中心 收入、準(zhǔn)成本中心 準(zhǔn)利潤中心 （含計劃和決策） （準(zhǔn)毛利） （除戰(zhàn)略性資本支出及分?jǐn)偁I運(yùn)成本部分 ） 10 ?權(quán)責(zé)分明，本地網(wǎng)對其所控的收入及成本負(fù)責(zé) ?目前中國電信的成本核算體系尚不完善，因此無法科學(xué)地將全部成本分?jǐn)偟奖镜鼐W(wǎng)，因此尚不具備將本地網(wǎng)定位于完全利潤中心的條件 明確本地網(wǎng)的定位 ——準(zhǔn)利潤中心 基本特征 原因 ?負(fù)責(zé)本地網(wǎng)的主要利潤，包括收入、主要營運(yùn)成本和固定資產(chǎn)折舊 (不含戰(zhàn)略性資本支出 ) ?不對戰(zhàn)略性資本支出，及分?jǐn)偟臓I運(yùn)成本負(fù)責(zé) ?負(fù)責(zé)滾動性的網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃和建設(shè) ?戰(zhàn)略性資本支出由上級部門統(tǒng)一負(fù)責(zé) ?收支兩條線 11 關(guān)鍵點(diǎn)二 :組織結(jié)構(gòu)的選擇方案 ? 把握機(jī)遇，如進(jìn)行合資項(xiàng)目及戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 致力于戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域，如數(shù)據(jù)服務(wù)等 ? 處理不確定因素的靈活性，如國家法令政策變化及高新技術(shù)帶來的變化 ? 向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) ? 快速友好的用戶界面 ? 根據(jù)需要合理提供捆綁產(chǎn)品 ? 減少日常管理費(fèi)用 ? 提高損益衡量的科學(xué)性 ? 提高對人才的吸引力 ? 在公司日常經(jīng)營中創(chuàng)造最大價值 ? 對金融市場的透明度 決定組織架構(gòu)的因素 公司戰(zhàn)略 客戶需求 自身效率 股東權(quán)益 可能的幾種組織架構(gòu)方式 以客戶分 以產(chǎn)品分 以職能分 以地理分 中國電信公司組織架構(gòu)的選擇需考慮公司戰(zhàn)略、股東權(quán)益、客戶需求及自身效率，同時受到中央政府總體政策的限制 12 FT 移動通信 國際上，電信公司組織架構(gòu)可以按客戶類型設(shè)立：法國電信公司（ FRANCE TELECOM） 資料來源 : FT 1998年度報告 。 Press clipp