麥肯錫-企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模板(更新版)
【正文】 營銷中心高層 營銷中心中層 基層 ?受總 公司 制約較大； ?不能完整地扮演營銷中心決策者的 角色； ?營銷策略不夠完整； ?營銷決策方面沒有支持部門幫助開 發(fā)論證； ?操作和管理意識強于市場競爭意識； 營銷戰(zhàn)略 給經銷商較低的扣點表明采取弱推動型銷售 策略，需要通過高廣告、高促銷投入來配合拉動銷售 0 20 40 60 80 100 ％ 812% A公司 大戶 二三級 零售商 12% 銷售渠道 19 對于不同的市場，要以不同的系統(tǒng)去主攻 營銷市場 系統(tǒng)為主 售后服務 系統(tǒng)為主 研發(fā) 系統(tǒng)為主 銷售 系統(tǒng)為主 現有 潛在 客戶 市場 新 (二三級城市 ) 舊 (一級城市 ) 20 用戶服務中心缺乏系統(tǒng)的激勵機制 管理 1 管理 2 管理 3 管理 4 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 小組 1 小組 2 小組 3 小組 4 人員 1 人員 2 廣州上門 維修人員 人員 4 在各個部門和層級中，只有廣州上門服務組維修員有簡單的激勵政策： 即在完成定額之上，多維修一臺獎勵 20元。S 行政管理 生產 研究開發(fā) Ramp。 目前的考評多靠上級的印象進行，令考評結果不全面且可能有失公允 同級人員 被考評銷售人員 相關部門 下級人員 上級：各 BU的GM 業(yè)務 協(xié)作 業(yè)務 配合 ?評價方法單一，不能全面反映銷售人員的業(yè)績 ?憑印象進行的考評可能有失公允 ?考評時上下缺乏交流 ,起不到指導銷售人員的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮 考評 考評 GM在考評中起了決定的作用 ! 考評指標的制訂應考慮各 BU銷售的不同特點 A產品 B產品 C產品 D產品 銷售特點 固定客戶和大客戶為主；總公司全球網絡的支持大 固定客戶和大客戶 。 電信客戶 市場 股東 市場 服務 解決 方案 信息消費者 行業(yè)管制 思及創(chuàng) 思及創(chuàng) 思及創(chuàng) 最終用戶即信息消費者戶的需求決定市場的最終變化 信息產業(yè)部 供 應 商 xx公司 xx公司長期以電信為主要市場，以電信企業(yè)客戶的需求為導向，提供產品和服務，確立了相當的市場份額和行業(yè)地位。需要信息共享 做工程為主 ,階段性客戶多 考評應考慮的主要方面 側重于銷售人員的工作態(tài)度 側重于成本控制 側重于個人努力 側重于成本控制 和個人努力 指標的分解，并未能體現出控制 公司 各部門總經理 部門主管 一般員工 只有大概的要求 并無嚴格的控制 沒有完善的考核 基本憑總經理的 主管判斷 具體 不利于計劃控制，也不利于改進提高 隨意性大 和為貴 從人員流動看，流動率雖不高，但從結構上可看到危機的存在：技術人員、銷售人員、中層管理人員等企業(yè)中堅力量流失率高于其他人員。競爭對手調查 ?公司發(fā)展史（人員數、銷售額歷年），發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，宗旨使命 ?組織結構（總部，營銷網絡），分權、集權，重要事項協(xié)調方式 ?員工隊伍：按營銷人員（銷售與市場）、技術人員（專門研發(fā)與運作分開），教育結構 ?產品和服務構成，市場定位 ?主要市場（主要客戶，主要產品，最大的盈利點在哪） ?政府關系，客戶關系（有無特殊共同利益結合） ?形象推廣（投入，方式） ?售后服務 (口號，機構，人員，方式，客戶評價） ?財務能力（盈利能力，資金渠道，財務管理水平） ?薪酬激勵：構成（固定與浮動，年終，員工持股方式），如何考核，大致水平，各級之間的差別，技術人員、銷售人員激勵 ?人員流動率 ?技術合作 ?核心優(yōu)勢（為保持核心優(yōu)勢而采取的政策） 2 問題樹分析示意圖 整體戰(zhàn)略規(guī)劃 面向客戶的 “ 全面客戶滿意 ” 市場 消費者分析 銷售 經銷商管理 銷售隊伍管理 提高銷售額 提高市場份額 提高綜合競爭力 售后服務 經銷商支持 服務執(zhí)行 內部管理 消費者服務 投訴反饋 競爭對手分析 廣告宣傳 目的 產品研發(fā) 生產成本控制 以一個中心向另一個中心轉移的過程，并不是僅僅一方面的變化，而是要對整個體系進行相應的調整，如此才能做到中心的轉移 人力資源 HR 財務管理 生產制造 新業(yè)務發(fā)展 BD 物流 公關 PR 營銷 Mamp。 總公司全球網絡的支持大 項目多但分散 ,階段性客戶多 。但是，在市場與行業(yè)發(fā)生變化時， xx公司要做哪些轉變以適應這些變化，要取得什么樣的長期競爭優(yōu)勢，并且羸得客戶 客戶及 潛在客戶 市場 股東 思 及 創(chuàng) 華為 競爭壓力 市場 服務 解決 方案 信息消費者
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