離職和績效管理的互動關系(更新版)
【正文】 ? 從圖中可見，該公司的離職率主要時期在 36月份，離職水平處于高峰狀況。 4% 4 8。如果企業(yè)績效考核本身設計不合理，比如作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所做的比例分析同樣不會有正確的結(jié)論，只有建立在合理的績效考評基礎上，利用離職分析才可以評估待遇級差是否恰當。 C類 A類 B類 A類 B類 C類 C類 A類 B類 C類 A類 B類 績效評估結(jié)果比例圖 三類員工離職比例圖一 三類員工離職比例圖三 三類員工離職比例圖二 分析 ? 離職比率圖一： 大部分離職員工被控制在 C類，意味著企業(yè)對 AB兩類員工采取的獎勵政策有效，同時保證不符和企業(yè)要求的 C類員工能夠及時離開企業(yè)，構(gòu)成有效的優(yōu)勝劣汰。 ? 現(xiàn)在根據(jù)績效評估結(jié)果和離職比例圖出現(xiàn)如下關系，請根據(jù)相關理論進行分析。 ? 就績效考核而言，設定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段。 1 2 3 4 5 6離職率16月份職等離職率 職等 離職率 1 0% 2 0% 3 3。這種職等別離職率分析給予企業(yè)高級管理者一個預警的功能，當發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高職等的離職率有上升趨勢時候，可及時檢討和校正管理中的不足。 ? （ 1） 請根據(jù)圖 圖 2對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析 。經(jīng)過一段時間的工作，李先生發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到公司與員工的支持，雙方都不滿意。 ? 解決這個問題，我們必須首先明確幾個理念： 培訓應以公司的需求為唯一目的。 企業(yè)的資源是有限的，把培訓的大部分資源用在公司的重要崗位或重要人員身上是必須和可行的。 個人收入與培訓不能直接掛鉤，這一點要非常明確地告訴公司的餓每一位員工，這是公司的餓一個導向問題，收入只能與崗位工資、績效考核結(jié)果掛鉤，培訓或許可以與職務升降掛鉤。
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