【正文】 從公司層面開始推動的，而且在導(dǎo)入前期，公司經(jīng)營層與咨 詢公司，進行了密切的接觸，有近一年的時間，來了解和洽談六西格瑪以及合作的相關(guān) 事宜。 ②建立綠帶項目，并負責組織實施綠帶項目 。黑帶主要任務(wù)如下。 ①擔任整體六西格瑪推進的高級策劃者，具體組織、協(xié)調(diào)、推進六西格瑪管理 ②以及六西格瑪項目的開展 。其核心任務(wù)有以下幾個方面。 DMAIC各階段的工作任務(wù)以及常用的工具、技法，實現(xiàn)結(jié)果等如下川 [6]。 (6)建立持續(xù)改進和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘，實現(xiàn)無邊界管理及團 隊合作文化。越小，過程輸出質(zhì)量特性就越 靠近目標值，超出公差控制限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小件 9J。 )的質(zhì)量水平可以說是接近零缺陷的，甚至是完美的。 0希臘字母，在統(tǒng)計學中用來代表標準差，是用來反映一個數(shù)據(jù) 集的離散程度的。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用開始了六西格瑪之旅。并將“全 球競爭力、參與式管理、質(zhì)量改進、摩托羅拉培訓(xùn)與教育中心”作為該項計劃的核心。 20世紀 70一 80年代，歷經(jīng) 20 余年的持續(xù)改進，日本產(chǎn)品的質(zhì)量有了質(zhì)的飛躍，并憑借 其品質(zhì)優(yōu)勢，占領(lǐng)了大部分的美國市場，而美國企業(yè)卻失去 了大部分原本屬于自己的市 場，甚至很多美國企業(yè)在日本企業(yè)產(chǎn)品大舉進軍美國市場的情況下，面臨著生死存亡的 嚴峻考驗 I” 2][6]。 談到六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生與發(fā)展，就無法避開下面兩個關(guān)鍵人物，那就是質(zhì)量大師戴明 和 朱蘭?；爻? 不同，需要烘干的時間及在烘箱滯留的時間就不同，加之品種別之間的過渡需要一定時 間，所以，以單一品種記錄的消耗數(shù)據(jù)精準性不夠。 從該邏輯樹可以看出，圍繞生產(chǎn)工藝一項，潛在的根本原因，集中在新的工藝參數(shù) 的最優(yōu)化選擇 。 ⑨形 成 FBK擋板調(diào)整作業(yè)流程及在線對應(yīng)刻度表 。在 Camp。 從圖 ，可以得出均勻度差、卷徑偏差、 掉屑、厚度偏差、打褶、克重偏差等 六項是導(dǎo)致產(chǎn)品不合格的主要原因，累積占 %。 (3)明確理論學習與項目實施的日程表，并定期針對進展情況，組織向領(lǐng)導(dǎo)班子 匯報。不服輸?shù)娜鸸馊诉x擇了后者。但在分析階段，韓國專家卻 遇到了前所未有的問題，就是無法指導(dǎo)項目小組成員應(yīng)用六西格瑪?shù)南嚓P(guān)分析工具找出 實施項目的核心因子 x(S‘ )[’ ]。 定義階段的良好開端，不但增強了大家對六西格瑪項目實施的信心，也在很大程度 上提高了大家對六西格瑪管理的熱情，項目順利的進入到測量階段。定義階段主要是陳述項 目選擇的過程及必要性、設(shè)定項目的目標和范圍、登錄項目計劃書并確認項目 Y=月刀 的標準。 項目啟動的時候，六西格瑪理論培訓(xùn)的五個階段，已經(jīng)完成了三個階段，即定義 階段、 測量階段、分析階段，只剩下改善階段與管理 /控制階段。 實施六西格瑪管理的先決條件，就是讓將來從事六西格瑪項目管理的管理人員熟悉 并 掌握六西格瑪相關(guān)管理理論以及各種應(yīng)用技法。并對首批試點的企業(yè)實行政策性扶持及資金補 助，瑞光集團憑借良好的管理基礎(chǔ)和對先進管理的探索追求精神，有幸成為首批試點的 五個企業(yè)之一。 工商聯(lián)的主要職能與任務(wù)就是要“發(fā)展企業(yè)、回饋社會，為企業(yè)發(fā)展提供信息和科 技、管理咨詢等服務(wù)，幫助企業(yè)改進經(jīng)營管理，提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量”。2020年公司導(dǎo)入 1509001:2020和 15014001:1996質(zhì)量、環(huán)境兩個認證 體系，并 于 2020年 2月通過了德國萊茵公司 (TuV)的外審，成為雙體系認證公司。作坊式 的小企業(yè)承擔社會責任、環(huán)保責任的意識欠缺，僅以短期的狹隘的追求利潤作為自己的 行為導(dǎo)向。 (2)行業(yè)市場缺乏細致劃分，產(chǎn)品過于集中。 中國的非織造布生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展至今有上千家，生產(chǎn)線兩千余條，據(jù) INDA(美國無 紡布工業(yè)協(xié)會 )研究報告顯示，中國國內(nèi)無紡布材料生產(chǎn)，包括出口量， 2020年達到 噸。公司的目標是通過全體員工的精誠 努力，發(fā)揮瑞光友愛、誠信、創(chuàng)新、奉獻的企業(yè)精神，打造亞洲知名的、國內(nèi)一流的非 織造布企業(yè)，進入世界非織造布行業(yè) 四十強企業(yè)，成就瑞光百年基業(yè) !企業(yè)奉承“成功 源于每個人，更新生活每一天”的核心價值觀。三條色母粒生產(chǎn)線， 年產(chǎn)色母粒 600余噸 。瑞光集團六西格瑪管理案例 1案例正文 瑞光集團簡介 公司始建于 1991年，占地面積為 75000平方米，固定資產(chǎn) ，共有員工 500 余人。一條淋膜生產(chǎn) 線，年產(chǎn)淋膜布 2020噸 :兩條復(fù)合生產(chǎn)線，年產(chǎn)復(fù)合布 5000噸 。 瑞光集團的發(fā)展戰(zhàn)略是以前向一后向一體化為主線，以做強演繹做大，實現(xiàn)良性、 可持續(xù)性發(fā)展，現(xiàn)擁有自己的核心技術(shù)、核心產(chǎn)品和研發(fā)中心，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā) 上，公司秉承“人無我有，人有我新，人新我轉(zhuǎn)”的原則，立足根本，豐富產(chǎn)品品種， 增加產(chǎn)品附加值，繼而不斷增強企業(yè)的核心競爭力。非織造產(chǎn)業(yè)被譽為紡織工業(yè)中的”朝陽工業(yè)“。近年來，非織造布同類產(chǎn)品生產(chǎn)能力的重復(fù)擴張 十分嚴重，導(dǎo)致 了傳統(tǒng)的己確定市場的競爭加劇，進而導(dǎo)致了企業(yè)的利潤下降。非織造布產(chǎn)業(yè)，由于準入門檻 較低，技術(shù)壁壘 不高，所以生產(chǎn)企業(yè)非常分散，且規(guī)模很小，作坊式企業(yè)居多。2020年公司推行了 A管理模式和 5S現(xiàn)場管理，使公司在管理理念上有了質(zhì)的飛 躍 。政府為了更好的扶持企業(yè)，特別是非公有制經(jīng)濟企 業(yè)，設(shè)立工商聯(lián)，以作為政府與非公有制經(jīng)濟企業(yè)之間的橋梁與紐帶。E經(jīng)營咨詢公司合作，正式啟動大連市民營 企業(yè)引進實施六西格瑪管理模式項目。歷經(jīng) 20余年的發(fā)展，特別是經(jīng)過眾多五百強企業(yè)的完 善與創(chuàng)新發(fā)展，六西格瑪己經(jīng)形成為一套完整的系統(tǒng)管理理論方法 [3]。所以，伴隨著六西格瑪管理理論知識的培訓(xùn)，六西格瑪管理項目也開始啟動。 (3)Q公司 MBB專家分析階段遭遇“滑鐵盧” 項目指導(dǎo)也是遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的方法和步驟，也就是六西格瑪 的管理路線圖 DMAIC(定義、測量、分析、改善、管理 /控制 )。至此六西格瑪理論知識培訓(xùn)全部完成。分析階段要完成的是，對在 測量階段挖掘的原因變數(shù) X，利用六西格瑪各種分析工具，進行科學分析，最后確定少 數(shù)的核心因子 X(s’ )，進而為 項目的改善提供方向和目標。 1， 韓國專家撤離，使六西格瑪項目面臨一個重要的抉擇，那就是六西格瑪項目是就此 夭折，還是迎難而上。在總結(jié)韓國專家失敗經(jīng) 驗的基礎(chǔ)上，保留“提高水刺木漿紙產(chǎn)品一等品率”、“降低水刺產(chǎn)品能源消耗”這兩 個項目。 (1)項目測量 應(yīng)用帕累托對該期間的品質(zhì)情況 (不良品 )進行分析，結(jié)果如圖 [v]。 在特性要因圖的分析基礎(chǔ)上，結(jié)合 ProcessMap(工藝流程圖 )及二等品原因 Logic Tree(邏輯樹 )，利用 C一 Ediag~(矩陣 )把認為對 Y有影響的所有導(dǎo)出的潛在 X因子 進行記錄，如表 。 ⑧增設(shè)梳理機隔距調(diào)整記錄表 。 (3)項目分析 對影響電消耗的潛在因子利用邏輯樹進行分析，如圖 。水刺產(chǎn)品的品種別不同，回潮就不同 。 六西格瑪通過系統(tǒng)的、集成的采用業(yè)務(wù)改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計，它建立 可測量的 方式，并對過程采用定義 (def如 e)、測量 (measure)、分析 (analyze)、 改進 (imProve)、控制 (Control)流程管理，并有一套財務(wù)評估工具的一整套戰(zhàn)略性 解決問題方案，實現(xiàn)減少過程波動，消減過程缺陷，發(fā)現(xiàn)隱藏工廠和無價值的作業(yè)，從 而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低企業(yè)經(jīng)營成本、縮短運營周期，實現(xiàn)客戶滿意，增強企業(yè)核心 競爭力，促成組織完成其使命，實現(xiàn)組織愿景和戰(zhàn)略目標 [5][l“ ]。在戴明、朱蘭的影響和幫助下，以及日本國內(nèi)質(zhì)量專家石川馨、 田口玄一等倡導(dǎo)的質(zhì)量管理實踐活動， TQC(全面質(zhì)量管理 )理論，在日本逐漸成熟， 日本人在 TQC理論的引導(dǎo)下，結(jié)合其實際國情，對質(zhì)量管理進行了大膽的實踐和創(chuàng)新。高爾文的倡導(dǎo)下，成立了一個特別工作組，為摩托 羅拉的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和增長而制定計劃，其目的是確保摩托羅拉在全球的領(lǐng)導(dǎo)地位。此時的韋爾奇正在通用大刀闊斧的進行變革，以期望通用這 個百年老店永遠成功。 六西格瑪即 6。六西格瑪 (6。那么。 (5)它注重對過程和產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進，并加速改進速度，減少缺陷，挖掘生 產(chǎn)中的“隱藏工廠”，降低風險和節(jié)約成本。它強調(diào)過 程管理，并通過減少過程的波動或者缺陷來實現(xiàn)降低不良、風險、成本、交貨期等。倡導(dǎo)者通常都是 企業(yè)推行六西格瑪小組成員，其主要工作是用戰(zhàn)略的視角對六西格瑪管理進行全面的戰(zhàn) 略部署、項目策劃及項目目標確定，企業(yè)內(nèi)資源分配與過程監(jiān)控，對六西格瑪整體推進 負責。其主要負責任務(wù)如下。他們要專職從事六西格瑪?shù)母倪M實施 項目，是成功完成六西格瑪項目的技術(shù)骨干，是六西格瑪組織的核心力量，他們六西格 瑪?shù)墓芾砑夹g(shù)水平、以及組織協(xié)調(diào)、溝通能力、努力程度，都將決定著項目的成敗、六 西格 瑪管理的成功與否。 ①在黑帶帶領(lǐng)的項目中，協(xié)助黑帶完成分配的工作任務(wù) 。因為六西格瑪在給企 業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益、收益的同時，還會給企業(yè)帶來其他 方面的深層次變革，甚至是革命式的變革，包括企業(yè)深層次文化領(lǐng)域的變革。2020 年公司導(dǎo)入 1509001:2020和 15014001:1996質(zhì)量、環(huán)境兩個認證體系，并于 2020 年 2月通過了德國萊茵公司 (TuV)的外審，成為雙體系認證公司。因此，六西格瑪?shù)幕A(chǔ)理論知識 必須扎實，只有這樣，才能在項目管理中得心應(yīng)手。 沒有項目的實踐活動，六西格瑪就會成為無源之水， MBB、 BB 就是一紙證書而已。并將抽調(diào)的 人員，依據(jù)部門、職位、學歷基礎(chǔ)、專業(yè)等因素進行了 Team組合，并任命組長、副組 長。高層領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)戰(zhàn)略的實施 和運作狀況，但項目的提出到最后的篩選、選定，卻參與不多。領(lǐng)導(dǎo)由于工作繁忙，無法將精力都集中在一個項目上，在實際運 行中，項目的參與不多，加之由于對新管理模式的學習、了解不夠深入、透徹 。而中國的大多民營企業(yè)，在這一點上，無法與這些國際大公司相 提并論。 六西格瑪管理自導(dǎo)入到現(xiàn)在，公司經(jīng)過了兩輪的項目實施管理，基本是每年一個周 期。很少有哪種管理模式，會像六西格瑪管理這樣，全過程都要與數(shù) 據(jù)密切接觸。且相對薄弱，有 E即系統(tǒng)的鳳毛麟角廠全面實現(xiàn)信息化 管 理的更是寥寥無幾。但企業(yè) 文化又有著強大的慣性，特別是當你要改變它的時候，企業(yè)文化更會顯示出其強大的阻 力。它要求不斷質(zhì)疑企業(yè)的信條和工作方法，勇于嘗試 11 一 21?；蛘呤怯幸庾R無意識的成為文化變革的阻擋者。 (2)保證推進六西格瑪管理所需的各類資源的供應(yīng)，包括資金、技術(shù)和人力資源 。 而后在實施六西格瑪管理活動時就要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定六西格瑪推進計劃，根 據(jù)企業(yè)不同階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，選定與之相適應(yīng)的項目，并組織實施。也就是說，成功推行六西格瑪管理的企業(yè)，擁有專業(yè)化 的管理團隊，一是必不可少的前提條件。咨詢公司撤出后，公司不 但要完善理論知識學習，大家互相取長補短，交流共享各自的心得。通過實施項目來展現(xiàn)六西格瑪?shù)墓芾硇Ч坏? 以為六西格瑪管理累積經(jīng)驗，起到示范作用，也可向組織內(nèi)的其他人傳遞六西格瑪管理 的理念和文化。項目實施的管理效果，即是最好的證明。各分公 司、部 門會依據(jù)自身實際情況以及亞待解決的問題等，提請六西格瑪項目，上報集團公 司。在項目確立的時候，就要同時預(yù)測項目可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益指標。企業(yè) 要實施六西格瑪管理，就意味著必須改變?nèi)藗冊械墓ぷ鞣绞?，這就是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) : 企業(yè)文化的變革。