【正文】 安利川訓呂項目原先的從一 }]:始就由兩位中層管理人員帶領著進行變革，‘歹 很多企、 }!乙的實踐經驗一樣，沒有獲得堅強領一導支持的改革，必將會遭受失敗，遭 到抵制和扼殺。但是如果要改革現(xiàn)行的流程， 項目團隊就需要有一種能破壞現(xiàn)行流程的人，這種具有突破力量的人就是外部顧 問。安利在 11RMS項目實施過程中引入流 程再造。其次隨著企 業(yè)不斷發(fā)展，對信息、化的要求越來越高，會配置其他諸如考勤系統(tǒng)、則務系統(tǒng)和 日 RMS集成，進行信息共享。因為在實施 11 尺 MS后還需要對其進行 數(shù)據(jù)維護與更新，根據(jù)業(yè)務的發(fā)展需求有時還需要進行二次開發(fā)。而安利 作為一家在全 球 80多個國家和地區(qū)成功開展業(yè)務的跨國企業(yè)，在世界各地市場的發(fā)展中，對 人力資源管理有著非常豐富的經驗與理論實踐。為決策者準確、及時地提供各種有價值的人 力資源相關數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標 執(zhí)行和實現(xiàn)。安利員工擁有非常豐富的直銷行業(yè)管理經驗，更成為了行業(yè)人刁‘ 爭奪的目標。二是幫助安利公司在大中華區(qū)范圍內標準化和規(guī)范化業(yè) 務流程 。這里的客戶是廣義的，可以使外部的企業(yè)真正的需求者 。綜合起來，正如下圖所示，現(xiàn)有流程問題越多， 對企業(yè)目標實現(xiàn)影響越大，變革難度越大，企業(yè)承受變革能力和變革管理能力越 大則流程變革的程度越深。 安利是 有一個傳統(tǒng)的直銷企業(yè)，企業(yè)文化講求的是等級的優(yōu)越感與成功感。組織變革應該體現(xiàn)為個體行為的改變， 人員變革管理不是簡單的調整工作崗位、進行員工培訓，而是要主動地參與組織 戰(zhàn)略的遠景規(guī)劃和組織流程的變革，并將其有效地傳達 給所有成員，通過與員工 的深度溝通，改變他們的觀念從而使之主動地投入變革。害怕囚為變革失去原有的權力、地位、自由或者工作條件，對于真正 了解變革對自己潛在影響前，人們總是持會議甚至抵制態(tài)度，這是一種普遍的心 態(tài)，特別是對于滿意現(xiàn)狀的個人。第二，團結和引導員工在整個企業(yè)形成廣泛的共識 。 要實現(xiàn)變革目標，轉變原來的工作方式，最終歸結點和立足點是企業(yè)員工角 色和態(tài)度的轉變。其中技術部分 包括硬件、軟件、通信技術、數(shù)據(jù)以及核心應用 。 這既是 HRMS系統(tǒng)實施的前提，也是推行其他業(yè)務變革的有保障。 在安利，目前組織架構的問題比突出，包括 :匯報層次過于復雜，安利 從最基層的普通員工到總監(jiān)級員工，一共有 15 個級別，但在個別部門竟然存在 10層的匯報關系 。另一方面致力于提 高工作效率，逐步減少行政事務性工作，更多的人員投入到為公司增加價值的 J一 _ 作中去。 企業(yè)遠景是引導整個企業(yè) 企業(yè)遠景是企業(yè)始終保持 不變的核心價值觀和核心日的，核心價值觀是企業(yè)的指導原則和宗旨體系，核創(chuàng)自 目的是企業(yè)存在的最根本理由。 這一系統(tǒng)的建設過程主要是涉及了人力資源管理功能模塊的系統(tǒng)化實現(xiàn)。在原有系統(tǒng) 的使用當 I一護，浪費大量人力的同時，高層管理者無法做到對人力資源狀況進行實 時監(jiān)控和正確決策。提高朋支持戰(zhàn)略決策的能力，進一步 實現(xiàn)為員 _〔及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造最大價值的愿景。 2020年 9月，中國直銷法正式出臺，給予了合法的直銷企業(yè)新的 空間與機遇。 憑借著優(yōu)異的產品品質、獨特的行銷方式和完善的消費者退 貨保障，安利 (中 國 )的業(yè)績迅速增長。 40年來，安 利積極致力于提高消費者的生活品質，并在服務消費者的同時實現(xiàn)了自身的飛速 發(fā)展。狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業(yè)的第一步，憑借一種既環(huán)保又 多用途的產品和鍥而不舍的努力，安利走過了 40多年的風雨歷程。開業(yè)第一年，安利 (中國 )就取得 億營業(yè)額。 隨著業(yè)務的快速發(fā)展，安利員工人數(shù)在近三年內，也以平均每年 25%的速度 增長，現(xiàn)在全國共擁有 5200名正式員 _「， 2400名臨聘人員，分布在全國 180多 個分支機構。 — 提高工作效率 安利公司要提高川丈部門的工作效率，逐步減少行政事務性工作，使更多的 人員投入到為公司增加價值的工作中去。在用的 HRIS系 統(tǒng)己經不 能滿足人力資源管理上的需要 :靠簡單的單機管理，人力資源部門面對 大量的信息、無法有效的提取重要資訊，并做出相應的判斷和處理 。整個系統(tǒng)的實施范圍為 :核 心人力資源管理 (CoreHumanResources)、薪酬與福利 (GlobalPayrollCore)、 招聘管理 (CandidateGateway(eReeruit))、員工自助平臺 (eProfile)、經理 自助平臺 (eProfileManagerDesktop)、培勺 }1與發(fā)展 (eDevelopment)、績效管理 (ePerformanCe)八個模塊。 向什么方向的 J一旨示器，而戰(zhàn)略是實現(xiàn)遠景 !1勺具體指導。一方面致力于建立更好的員工管理機制，希望在短期 內能建立 一個人力資源管理項目，實施人力資源信息管理系統(tǒng)、建立先進的規(guī)范化的流程、 完善的管理體系，從而更好的管理組織結構、培訓后備人刁‘。目前組織結 構變革主要朝著扁平化、柔性化、虛擬化、網絡化等方向發(fā)展。優(yōu)化組織架構，擺脫人為因素，對每個 部門功能、分析，建立以業(yè)務流程為主干、以職能服務為輔的一種扁平化組織。 工 T 基礎設施是指將企業(yè)戰(zhàn)略轉變 為技術方案，支持企業(yè)內部信息系統(tǒng)有效 運行的各種 I『 r資源，山有形的技術成分和無形的人力成分構成。這對系統(tǒng)實施、管理變革提供非常有 力的保障。變革戰(zhàn)略者主要是企業(yè)領導，主要為變革早期的工作負責， 包括 :第一，確定變革的遠景和戰(zhàn)略，并且是明確的、具體的、可預見的、可行 的 。變革接受者主要指 廣大的員 l__，他們在變革中有很多的顧慮，主要包括 :第一，成員擔 2自利益在變 革中受損。 正如科恩在《變革之心》寫到“在大多數(shù)組織變革中，所有階段都存在的一 個基本問題就是如何改變人們的行為”。企業(yè) 文化的形成是一個潛移默化的過程，消除一種阻礙企業(yè)發(fā)展的理念，不是簡單的 通過批判或摒棄來實現(xiàn)，必須提出一種能夠為成員所接受的新理念，并以此逐漸 替代原有的理念。存在的問題以及對企業(yè)發(fā)展的 影響形成了變革的需求，但變革的難度以及企業(yè)本身變革管理的能力和變革承受 能力也是應該考慮的重點問題，如果超出企業(yè)的可控范圍盲目地進行激烈的變 革，可能給企業(yè)帶來嚴重的后果。相應的變革管理模式打破傳統(tǒng)企業(yè)模式的一個導向問題是 以往企業(yè)都是以產品為導向，而流程再造則是以客戶的最大程度滿意為企業(yè)的導 向。采用這種方式主要基于以下考慮 : 一是通過借鑒最佳的 人力資源管理流程，可以在較短時間內幫助安利公司建 立符合需求的業(yè)務流程 。 而隨著直銷業(yè)法的出臺，整個直銷業(yè)的急速發(fā)展，使人刁‘爭奪在這新行業(yè)也 變得格外激烈。 (2)為適應快速變化的經 營環(huán)境、日趨激烈的市場競爭和迅猛發(fā)展的技術 變革，通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢。但這些管理思想和管理理念并不適用于所有的企業(yè)或企業(yè) 的某一發(fā)展階段，所以企業(yè)要有良好的人力資源管理基礎。安利有豐富的信息化專業(yè)人才， 也就是 I‘ f人員，支持 11RMS項目的實施。 et)。 (5)流程再造為 HRMS實施掃除障礙。要了解現(xiàn) 行的流程有了哪些變化，項目團隊需要有內部成員 。從公司 政治的意義上說，如果沒有高管層的支持，任何變革都是在荊棘中行走、在泥潭 中跋涉。 從公司發(fā)展戰(zhàn)略與成功因素的角度出發(fā)，介紹人力資源管理系統(tǒng)先進的 管理理念與對 公司發(fā)展的重要性，取得管理層的認同與接受。 建立變革管理項目小組 堅強有力的領導雖然是改革成功的關鍵因素之一，但卻遠遠不足以保證改革 項目一定會取得成功。 爭取更廣泛的支持 變革管理就像火箭升空，點火時需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的 推力，否則發(fā)射也將失敗。多面手往往能主動適應變化。所以中層經理往往能提出多樣性的看法，中層經理層也 就成了變革企業(yè)的創(chuàng) j少性的好點子的一個溫床 其次，中層經理除了能提出創(chuàng)新的點子，還特別適合將變革的觀念和 要求在 整個組織中傳播開來，中層經理往社是從基層提升而來，他們怎樣得到員 _I_的需 求與意見，并能能夠利 )fJl勺己的非正式的網絡使變革順利進行。 對變革目的分析完成之后，就要開始著手分析變革的內容，即對具體的變革 措施進行考察，也就是進入系統(tǒng)的流程設計階段。座談法，可針對高層管理人員，采取個別面談及小型座談會的形 式，這樣可以有利于了解到比較深層次的情況。這是一項非常細致的工作，女 利的變革負責人需要做到 : 仔細地核查變革內容 :這個變革項目是必需的嗎 ?期望的后果是什么 ?用什 么方‘法最好 ?需要調用哪些資源 ?需要哪些配套措施 ?如何與有關部門和人員 溝通 ?接下來應該做什么 ?怎樣監(jiān)控它的實施 ?實施過程中什么地方可能出 錯 ?如果出錯怎么辦 ?有沒有遺漏的地方 ? 確保 計劃的可行性 :除了編制計劃時高度重視其操作性外，還要邀請其他部 門或單位的人員參與評估計一劃的可行性，如各種會議，對相關人員進行訪談，收 集各種反饋意見等。 (3)應變計劃 計劃可能永遠沒有變化快，對于變革管理這樣的高風險項目而言，不做應變 計劃猶如跳傘員不帶備用傘。由于組織變 革會對組織內部各部門，各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權利 較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。例如，只改變人力資源管理流程而不同時 改變組織結構與之配套，變革就不大可能被接受。 對已有的權力關系的威脅 :通過組織架構的扁平化、組織的簡化，許多荃層、 中層管理一昔的角色發(fā)生必定會變化 :原來感覺高高在上的“審批者”、“管理者” 的中層管理者，變成了最基層的人員管理執(zhí)行人員。另外，變革阻力常常會具體體現(xiàn)在員工阻力上。溝通可以通過個別交談、小組討論、備忘錄 或報告來實現(xiàn)。 談判 :變革推動者處理變革的潛在阻力的另一個方法是，以某些有價值的東 西換取阻力的減小。 國外有調查表明，變革的成功率最樂觀的估計還不到 30%，在中國這個數(shù) 字顯然會更低。 變革方案發(fā)布與動員 實施的第一步是要將變革管理方案讓公司全體成員知曉、理解和進一步的擁 護。 全面實施變革 如果說試點工程是“百米跑”的話，全面實施變革就是一場“馬拉松”。如果大家只沉醉于項目成功的 喜悅之時，很難想到，一 .1生有所松懈，傳統(tǒng)和舊的積習可能會推倒重來。在這段時間 里，整個項目團隊還需要不斷取得新的成功以證實變革措施的有效性。并且，企業(yè)還應該向所有員工描繪出未 來的模樣，即女利人力資源管理的愿景規(guī)劃，激勵所有的員 _J二為了實現(xiàn)這個愿 景 規(guī)劃而不斷地努力，貢獻出自己的每一份力量。不同的媒體針對不同的溝通對象，其影響力 也不同。 溝通、溝通、再溝通 有效溝通的訣竅在于企業(yè)通過多種方式，多種渠道和不同的人不斷加強宣傳 力度。通 過知識的轉移，使安利公司擁有一支自己能夠推動、鞏固、持續(xù)變革的優(yōu)秀團隊。在項 !」進展 過程中，將結合安利公司的需求，制定知識轉移策略 : 一在整個項 !」實施中充分 地開展知識分享和技能轉移活動，涉及多力一面的 知識