【正文】 因。于是他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門(mén)去調(diào)查，并在兩個(gè)月后提出一份詳實(shí)的調(diào)查報(bào)告與解決方案。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。印刷制作之邊際貢獻(xiàn)率 52%， 印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率 8%。我擬即速采取未雨綢繆之計(jì)。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？ 我已要求某些幕僚思考這個(gè)問(wèn)題而毋需任何顧忌。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動(dòng)？ 顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我們的營(yíng)業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們?cè)谕兄信琶谝弧Ｉ踔猎谂c那些小型畜牧業(yè)者打交道時(shí)，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)知識(shí)，故業(yè)務(wù)代表自然地就有避免去拜訪(fǎng)些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。在會(huì)中，業(yè)務(wù)代表可向他企說(shuō)明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計(jì)畫(huà)及其優(yōu)點(diǎn)。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗(yàn)少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學(xué)畢業(yè)。 公司的行銷(xiāo)組織是：行銷(xiāo)副總裁下轄一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售工作的經(jīng)理，該銷(xiāo)售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng) 理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷(xiāo)售范圍約為五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在品質(zhì)改進(jìn)過(guò)程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級(jí)的全 錄 人員分別 組成所謂「問(wèn)題解決小組 (problemsolving tearms)」。 著名的復(fù)印機(jī)公司全錄 (Xerox)，由于未曾遭劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期獲利。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材 /物料相關(guān)的成本，降低了大約 50%；裝配線(xiàn)產(chǎn)出的不良率，下降了 90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約 2/3。管理當(dāng)局 可以爭(zhēng)論說(shuō)：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長(zhǎng)與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對(duì)鄉(xiāng)土的忠誠(chéng)已無(wú)法超過(guò)經(jīng)濟(jì)的考慮了。例如，美國(guó)賓州的何姆斯提城是美國(guó)鋼鐵公司一九八六年開(kāi)廠(chǎng)決定而永久改變的小城，關(guān)廠(chǎng)遺散了一萬(wàn)五千名鋼鐵工人。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。 (一 ) 試依赫茲柏格 (Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。二部門(mén)提出無(wú)法配合理由大略如下： 行銷(xiāo)部門(mén)主管認(rèn)為：市場(chǎng)越是競(jìng)爭(zhēng)，行銷(xiāo)導(dǎo)向之要求越迫切?？偨?jīng)理為此特召開(kāi)一次主管會(huì)議，希望能解決此一問(wèn)題。此外，全有文檔友情提供 獎(jiǎng)金或分紅永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)?？剂康揭延腥藛T的薪資水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理 建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時(shí)，同時(shí)調(diào)高已有人員的薪資。由于使用計(jì)算機(jī)（主要是PC）的經(jīng)驗(yàn)，加上軟硬件需定期維修，于是會(huì)計(jì)師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開(kāi)發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長(zhǎng)來(lái)多角化，并支持其母公司事務(wù)所的業(yè)務(wù)。 ? 大忠公司有相當(dāng)不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，卻缺乏完整之中長(zhǎng)程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額約為 50 萬(wàn)元，經(jīng)過(guò) 20 余年之慘淡經(jīng)營(yíng)及全體員工之努力，該公司目前已成為全國(guó)排名 100 名以?xún)?nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額達(dá) 180 億 元。 個(gè)案五 在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會(huì)上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營(yíng)業(yè)衰退情形，他說(shuō)：「今年以來(lái)公司營(yíng)業(yè)情況真教人心寒，第一季的營(yíng)業(yè)額居然降到一億元邊緣，比 去年同期衰退了將近五成，僅達(dá)成今年?duì)I業(yè)額年度目標(biāo)的 ﹪，希望在座能徹底探究營(yíng)業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對(duì)策，否則長(zhǎng)此以往，公司營(yíng)運(yùn)情況必定不堪設(shè)想。 部門(mén)主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢(qián)。 高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會(huì)掛冠求去，公司也會(huì)立刻出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的空缺。與會(huì)吳董事聽(tīng)了以后，便詢(xún)問(wèn)人事部劉經(jīng)理的意見(jiàn)。 最近，部門(mén)主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來(lái)面談。而今年第一季快結(jié)束時(shí)，總經(jīng)理在主管會(huì)議中要求本單位年底營(yíng)業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬(wàn) 元?！? 財(cái)務(wù)部經(jīng)理王元博說(shuō)：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見(jiàn)推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時(shí)效上落后了很多。 陳董事長(zhǎng)很早就為公司之接班問(wèn)題預(yù)做準(zhǔn)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。 （二）我們常說(shuō)一個(gè)組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項(xiàng)有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會(huì)很好。主管們考慮以提供獎(jiǎng)金或紅利的方式來(lái)彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。 問(wèn)題： （一） 說(shuō)明工作情緒中「公平」的意義。但是為了慎重起見(jiàn)，仍請(qǐng)企業(yè)部 評(píng)估扁平化的作法所可能為中山公司帶來(lái)的不良負(fù)面效果 。 如果你是該公司總經(jīng)理，試問(wèn)你會(huì)如何處理？ 個(gè)案十一 凌阿妹到新明科技上班差不多一個(gè)月。依亞當(dāng)斯論點(diǎn) ，你的對(duì)策為何？ (四 ) 實(shí)際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？ 個(gè)案十二 Y 公司于 1984 年已有遷建新廠(chǎng)的構(gòu)想， 1985 年成立籌建小組，并選定南部 SY 鄉(xiāng)為遷建新廠(chǎng)的地址?？咕茏兏锏谋尘霸?，一般來(lái)說(shuō)可以概略分為以下四點(diǎn)： 。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對(duì)外供給為主力，轉(zhuǎn)成開(kāi)發(fā) Docu Tech─一項(xiàng)值二十萬(wàn)美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計(jì)劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計(jì)算機(jī)。更甚者，計(jì)算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。這些經(jīng)銷(xiāo)商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時(shí)銷(xiāo)售超群公司競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。 產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對(duì)現(xiàn)有與潛在行銷(xiāo)區(qū)域的開(kāi)發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。見(jiàn)習(xí)期滿(mǎn)，公司就賦予他們每個(gè)人一個(gè)屬于自已的銷(xiāo)售地區(qū) (但這個(gè)地區(qū)通常不是每個(gè)人原來(lái)的見(jiàn)習(xí)地區(qū) )。這個(gè)政策也同樣適用于大型經(jīng)銷(xiāo)商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn) 品售給這些經(jīng)銷(xiāo)商?！? 問(wèn)題： (一 ) 造成個(gè)案問(wèn)題的基本原因？ (二 ) 應(yīng)如何解決這些問(wèn)題？ 個(gè)案十五 產(chǎn)銷(xiāo)消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請(qǐng)教，信函如下： 很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時(shí)，還寫(xiě)信煩擾你。三種核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對(duì)象主要是老年人口。我們的銷(xiāo)售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。我告訴他們當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司 曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法。 根據(jù)上述個(gè)案回答下述問(wèn)題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請(qǐng)教，是否妥當(dāng)？為什么？公 司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問(wèn)題？ 總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？ (二 ) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項(xiàng)策略有何利弊？對(duì)品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷(xiāo)的產(chǎn)品與市場(chǎng)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)未來(lái)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化 (老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷(xiāo)策略可行？ (四 ) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購(gòu)買(mǎi)低價(jià)之相關(guān)企業(yè)，你對(duì)這種構(gòu)想覺(jué)得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營(yíng)，是否較有利，為什么？ 個(gè)案十六 在今年元月份的一次高階經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)中，八十幾歲的老董事長(zhǎng)很不高興的指出：「經(jīng)營(yíng)這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息 。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷(xiāo)貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長(zhǎng)的要求。 全有文檔友情提供 請(qǐng)根據(jù)上述個(gè)案回答下列問(wèn)題： (一 ) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠(chǎng)長(zhǎng)所言，產(chǎn)能無(wú)法提高，售價(jià)亦無(wú)法提升，今年欲有 24%之稅前投資報(bào)酬率，則有何途徑可行？能否以個(gè)案資料提出具體作法及達(dá)成時(shí)之總營(yíng)業(yè)額。客房部經(jīng)理 蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來(lái)杜絕偷竊，但員工認(rèn)為這種制度有不被尊重的感覺(jué)、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。本月大雄任職本公司剛好屆滿(mǎn)一年，按公司規(guī)定得做年度績(jī)效考核，張經(jīng)理在考績(jī)表上把雄評(píng)估得體無(wú)完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門(mén)接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開(kāi)，可是大雄說(shuō)什么也不答應(yīng)：「我又沒(méi)做錯(cuò)事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。請(qǐng)?jiān)u估以上兩種不同盈余分配方式對(duì)公司可能造成的利弊得失。更進(jìn)而跨出本土邁向國(guó)際，除了購(gòu)并美國(guó)知名餅干廠(chǎng)，并于加拿大、中國(guó)大陸及東南亞等地投資經(jīng)營(yíng)。并致力于改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，如今已成為美國(guó)五大餅干公司之一，年?duì)I業(yè)額約四億美元。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷(xiāo)功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。 東南亞或其它地區(qū)在臺(tái)藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓(xùn)，并無(wú)大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無(wú)差異。 不曾有在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的三位新進(jìn)員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗(yàn)與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境臟亂，體力負(fù)荷重，基層員工和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對(duì)待等，三個(gè)月后最年輕的新人類(lèi)陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。 問(wèn)題： (一 ) 新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)的制度是否適用在本個(gè)案的公司里？為什么？本個(gè)案的新進(jìn)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)制度有何優(yōu)缺點(diǎn)？ (二 ) 郭廠(chǎng)長(zhǎng)是屬于領(lǐng)導(dǎo)者 (leader)還是經(jīng)理人 (manager)？為什么？ (三 ) 請(qǐng)?jiān)u論郭廠(chǎng)長(zhǎng)處理王剛晉升、轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠(chǎng)長(zhǎng)你會(huì)如何處理王剛的情緒反應(yīng)問(wèn)題？ (四 ) 請(qǐng)?jiān)u論王剛在公司批評(píng)主管和為部屬爭(zhēng)取福利的各種行為表現(xiàn)？對(duì)于如何與郭廠(chǎng)長(zhǎng)相處和其辭職的 問(wèn)題，你會(huì)給他些什么建議？ (五 ) 個(gè)案公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)而調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略，你是否贊同該公司最高管理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？為什么？如果你不同意？你有何建議？ 個(gè)案二十二 一個(gè)周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復(fù)便利公司的詢(xún)問(wèn)，關(guān)于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，尤其是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢全有文檔友情提供 銷(xiāo)的項(xiàng)目，而便利公司準(zhǔn)備將這些產(chǎn)品，納入其近年來(lái)大舉開(kāi)發(fā)的「超值」系列品項(xiàng)內(nèi)，這極有可能會(huì)沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣(mài)得好好的產(chǎn)品；但是，便利公司 又是公司相當(dāng)重要的零售通路之一，拒絕此一訂單會(huì)不會(huì)有任何不利的后果。周副總衡量過(guò)公司的產(chǎn)能，足可以吸收此一代工生產(chǎn)量，同時(shí)有助于公司固定成本的攤銷(xiāo)，加上無(wú)行銷(xiāo)上的風(fēng)險(xiǎn)，每年可多進(jìn)帳 300萬(wàn)，實(shí)在沒(méi)有不承接的道理；但是，由于海裕本身的產(chǎn)品在便利公司的超市，每年大約有 15～ 20 萬(wàn)盒的銷(xiāo)售量，雖然產(chǎn)品掛不同品牌，但是難保不會(huì)產(chǎn)生因產(chǎn)品同質(zhì)而生業(yè)務(wù)抵消效果，至于此一抵銷(xiāo)效果有多高，取決于許多因素，包括消費(fèi)者是否認(rèn)知「超值」或火鍋系列是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價(jià)差等等，一時(shí)似乎也難以確立；更棘手的事，供應(yīng)火鍋料的廠(chǎng)商又不只海裕一家，便利公司總會(huì)找到代工的合作伙伴。目前集團(tuán)下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過(guò)五十家。而菲律賓的設(shè)廠(chǎng)則是進(jìn)一步在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠(chǎng)生產(chǎn)主機(jī)板，過(guò)去在美國(guó)南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采用組裝模式，針對(duì)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售市場(chǎng)行銷(xiāo)，為區(qū)域事業(yè)單位 (Regional Business Unit，簡(jiǎn)稱(chēng) RUB)，鴻奇擁有一半股權(quán)，而菲 律賓廠(chǎng)則是純生產(chǎn)廠(chǎng)，屬策略性事業(yè)單位 (Strategic Business Unit，簡(jiǎn)稱(chēng) SBU)，擁有百分之百股權(quán)。 (一 ) 請(qǐng)問(wèn)作成一個(gè)面對(duì)國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)的高科技公司，您認(rèn)為鴻奇公司應(yīng)采用那些合適的人力資源管理措施？原因何在？ 全有文檔友情提供 (二 ) 國(guó)際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請(qǐng)以「全球整合」與「地方差異響應(yīng)」兩個(gè)構(gòu)面圖標(biāo)之？您認(rèn)為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？ (三 ) 對(duì)于菲律賓子公司的各階與各項(xiàng)功能主管的任用，您認(rèn)為在不同國(guó)藉上應(yīng)如何考量其優(yōu)缺點(diǎn)？在長(zhǎng)短期方面有何任用策略？ (四 ) 對(duì)于 菲律賓廠(chǎng)的本土技術(shù)人員與主管的文化差異，應(yīng)如何訓(xùn)練較為有效，請(qǐng)分別提出建議？對(duì)該公司國(guó)際人才的培育，您有何建議？ (五 ) 您認(rèn)為公司應(yīng)有那些有效的駐外回任管理措施？ 個(gè)案二十四 目前，美國(guó)化學(xué)制造商所面臨的主要問(wèn)題是資金，而未來(lái)中東地新興制造商所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)。第二，他們產(chǎn)品售價(jià)要比美國(guó)便宜?！顾赋?，不同的國(guó)家和地區(qū)在政治和財(cái)政上都會(huì)有不同程度 的不穩(wěn)定。試就本個(gè)案的內(nèi)容回答下列問(wèn)題： (一 ) 杜邦公司海外投資的主要策略為何？ (二 ) 在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？ 個(gè)案二十五 公司名稱(chēng)：安達(dá)快遞服務(wù)公司 一、產(chǎn)業(yè)概況 隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時(shí)代需求而逐漸發(fā)展。 使用國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)之主要行業(yè)有銀行、報(bào)關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書(shū)、會(huì)計(jì)師、保險(xiǎn)公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社 …. 等。安達(dá)公司之快遞業(yè)務(wù)于 1992 年之市場(chǎng)占有率約 20%，有逐年遞減的趨勢(shì)。 (二 ) 流動(dòng)過(guò)于繁復(fù)，造成遞送速度太慢。 一般而言國(guó)際會(huì)議的流程如下，但依不同的會(huì)議類(lèi)型強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。近兩年許多重要年會(huì)都被鈺晶國(guó)際會(huì)議公司搶走，董事長(zhǎng)認(rèn)為有擴(kuò)大客戶(hù)基礎(chǔ)的全有文檔友情提供 必要。 X 航企圖以全新的風(fēng)貌，趕走空難造成的陰霾，并挽回流失的乘客。 A 君改革 X 航的挑戰(zhàn)，其實(shí)也是本地許多公營(yíng)事業(yè)、大型企業(yè)傷透腦筋的問(wèn)題?！?A 君的改革哲學(xué)則是，改革當(dāng)然要強(qiáng)勢(shì)；但是最強(qiáng)的往往 是最柔弱的。翻開(kāi) X 航改革架構(gòu)圖，溝通、服務(wù)、流程 、制度、研發(fā)、企業(yè)文化齊頭并列，下面各有權(quán)責(zé)單位和時(shí)間表?！?X 航自己的一位高階主管則認(rèn)為， B 君對(duì)于飛安的整頓，還是有人情包袱的顧慮。 X 航的紀(jì)律有結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，效率亦同