【正文】 業(yè) 全資公司 合資公司 分公司 利 潤 中 心 利潤中心含義： 以產(chǎn)品經(jīng)營為核心 ， 追求利潤最大化 。 負(fù)責(zé)所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事管理、工資待遇。 ? 財(cái)務(wù)中心、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等不同的集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)特有的形式應(yīng)運(yùn)而生。 ? Inter技術(shù)使得集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理平臺成為可能。建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。 集團(tuán)及部分下屬企業(yè)對經(jīng)營目標(biāo)缺少規(guī)劃 ， 企業(yè)營運(yùn)缺少系統(tǒng)的管理監(jiān)控模式 ， 經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的隨意。? 集團(tuán)對成本費(fèi)用的控制缺乏有效的手段 。集團(tuán)對經(jīng)營者未建立科學(xué)考核體系 。集團(tuán)大部分企業(yè)尚未編制過預(yù)算 ， 對預(yù)算管理缺乏。 ?部分企業(yè)已開始編制預(yù)算，但對預(yù)算的作用認(rèn)識不足。?是對所投資企業(yè)管理和監(jiān)控的根本手段 ， 為之提供各項(xiàng)依據(jù) 。?預(yù)算管理以貨幣形式體現(xiàn)了企業(yè)有限資源的分配與平衡 。 預(yù)算是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng) 。 ?預(yù)算管理既體現(xiàn)企業(yè)有限資源分配 ， 更體現(xiàn)企業(yè)的資本營運(yùn)效率 ， 是兩者的平衡 。?指標(biāo)系列的建立 ， 有賴于計(jì)算機(jī)信息處理系統(tǒng)的應(yīng)用 。 ， 由總經(jīng)理與各部門主要負(fù)責(zé)人組成 。 ?財(cái)務(wù)部是預(yù)算編制及預(yù)算管理工作的責(zé)任承擔(dān)者 ， 為推進(jìn)這一工作 ， 并使之規(guī)范化 ， 程序化 ，除財(cái)務(wù)部負(fù)承擔(dān)者責(zé)任外 ， 財(cái)務(wù)部相應(yīng)設(shè)置預(yù)算經(jīng)理或預(yù)算主任崗位 ， 作為常務(wù)工作人員 。增加分廠 、 部門自主權(quán) 。 相關(guān)措施設(shè)計(jì)推行費(fèi)用不可突破法 。以利潤為主線 ， 建立嚴(yán)格 、 科學(xué)的業(yè)績評價(jià)制度 。 ? 對于強(qiáng)化執(zhí)行企業(yè)資金計(jì)劃 ， 加快集團(tuán)整體的資金周轉(zhuǎn) ， 發(fā)揮集團(tuán)資金聯(lián)合的優(yōu)勢 ，提高企業(yè)信用等級和資金運(yùn)行效率 ， 起到了關(guān)鍵作用 。適應(yīng)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的需要，實(shí)行適當(dāng)集權(quán)管理和分權(quán)經(jīng)營，合理劃小核算單位，真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況的業(yè)績。 月末編制銀行對帳單并調(diào)整帳務(wù)，與結(jié)算中心對帳 （三）、日常管理 75 ? 結(jié)算中心單獨(dú)制作資金收付單據(jù) 。包括：月度資金計(jì)劃的編制和資金收支情況的了解、考核；權(quán)限內(nèi)的資金調(diào)撥；超過權(quán)限資金調(diào)撥的建議；根據(jù)總、分單位往來，計(jì)收（付）內(nèi)部利息。 負(fù) 責(zé) 人 銀行出納員 負(fù)責(zé)中心內(nèi)部單據(jù)及各種銀行單據(jù)的處理，銀行業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)、現(xiàn)金的存取。 單據(jù) 、 對賬單可以在財(cái)務(wù)會(huì)議發(fā)放或由往來人員收轉(zhuǎn) （ 先以電子文檔方式傳遞 ） 。 ? 設(shè)立康緣藥業(yè) .，按照企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，自上而下建設(shè)財(cái)務(wù)控制體系。 一、資金管理體系的必要性 68 企業(yè)管理 財(cái)務(wù)管理 資金管理 現(xiàn)金流量管理 二、資金管理體系設(shè)計(jì)依據(jù) 69 ? 設(shè)立康緣藥業(yè) .，按照企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，自上而下建設(shè)財(cái)務(wù)控制體系。建立預(yù)算管理的實(shí)施細(xì)則及管理體系?好預(yù)算的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ?相關(guān)措施設(shè)計(jì) 推行費(fèi)用不可突破法 。實(shí)行定期報(bào)告制度 。?以利潤為主線 ， 建立嚴(yán)格 、 科學(xué)的業(yè)績評價(jià)制度 。 相關(guān)措施設(shè)計(jì)推行費(fèi)用不可突破法 。 其工作有效性決定企業(yè)預(yù)算編制及其管理的成敗 。 ?根據(jù)預(yù)算編制的依據(jù)及相關(guān)資料 ,集團(tuán)制訂有關(guān) 政策 ， 企業(yè)應(yīng)制定一系列指標(biāo) 。 ?預(yù)算管理能全面推動(dòng)各部門基礎(chǔ)工作的改進(jìn)和管理水平的提高 。預(yù)算管理確定了企業(yè)整體與部門的工作目標(biāo) 。預(yù)算管理以貨幣形式體現(xiàn)了企業(yè)有限資源的分配與平衡 。 ?是對所投資企業(yè)經(jīng)營責(zé)任者業(yè)績評估與考核的基礎(chǔ) 。 ?集團(tuán)總體財(cái)務(wù)管理工作薄弱，財(cái)務(wù)人員地位低，不參與決策。? 部分企業(yè)會(huì)計(jì)核算體系尚未健全 ， 會(huì)計(jì)信息不實(shí) 。集團(tuán)大部分企業(yè)尚未編制過預(yù)算 ， 對預(yù)算管理缺乏。集團(tuán)的資源的分配不合理 ， 未體現(xiàn)效率原則 。 集團(tuán)及部分下屬企業(yè)對經(jīng)營目標(biāo)缺少規(guī)劃 ， 企業(yè)營運(yùn)缺少系統(tǒng)的管理監(jiān)控模式 ， 經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的隨意。?注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。 要做到 “ 集權(quán)有道，分權(quán)有序 ” 。與一般企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)相比，它們在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著更重要的財(cái)務(wù)職能。 按隸屬關(guān)系 和管理權(quán)限 逐級委派 配套制度： 委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度 業(yè)績考核制度 獎(jiǎng)懲制度 報(bào)告制度 述職制度 培訓(xùn)制度 輪換制度等 職責(zé)： 財(cái)務(wù)管理制度的建立與實(shí)施； 財(cái)務(wù)分析及其方法；稅務(wù)籌劃與合理避稅； 企業(yè)融資決策與財(cái)務(wù)杠桿作用； 內(nèi)部控制與內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)； 投資決策與投資管理；綜合成本控制與管理； 分公司（子公司）財(cái)務(wù)監(jiān)控與管理； 財(cái)務(wù)診斷，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制 （二）、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 25 ? 內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)制度是一種輔助方法，通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司財(cái)務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實(shí)施；雖然不進(jìn)行直接控制，但對于財(cái)務(wù)集中控制卻是必不可少的。 利潤中心含義： 以產(chǎn)品經(jīng)營為核心 ， 追求利潤最大化 。 ? 管理咨詢報(bào)告由公司治理 、 風(fēng)險(xiǎn)控制 、 預(yù)算管理 、 資金管理 （ 內(nèi)部銀行 ） 、 基礎(chǔ)制度 、 流程管理六部分組成 。 （一）、利潤中心 15 資本營運(yùn)中心 融資部 投資部 融資部在集團(tuán)融資時(shí)合理安排融資主體 （ 包括母公司與子公司 ） 、 融資方式 、 融資渠道等等 ， 融資部目的使利潤中心 、 孵化期企業(yè)價(jià)值放大 ， 通過私募 （ 股權(quán) ） 轉(zhuǎn)讓 、 公開（ 上市 ） 募集 、 增發(fā)等股權(quán)融資手段 ， 使企業(yè)的凈資產(chǎn)大幅度增加 ， 擁有和可控的資源成倍遞增 ， 使原股東因凈資產(chǎn)增殖獲取豐厚的投資收益 。 （三）、內(nèi)部與外部審計(jì)結(jié)合 26 ? 向各投資企業(yè)的董事會(huì)推薦經(jīng)營者人選，定期對在職經(jīng)營者及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合考評，外引、內(nèi)培與儲(chǔ)備相結(jié)合，逐步形成完善的職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)； ? 向各投資企業(yè)的董事會(huì)推薦經(jīng)營者人選，定期對在職經(jīng)營者及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合考評，外引、內(nèi)培與儲(chǔ)備相結(jié)合，逐步形成完善的職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)； ? 逐步建立良好的人力資源評價(jià)體系、培訓(xùn)體系、激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮和挖掘人才的潛能，提倡人才與企業(yè)共同發(fā)展。? 財(cái)務(wù)信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的集中反映，各類信息的交匯點(diǎn)，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。要注意人的因素，以人為紐帶。 集團(tuán)及部分下屬企業(yè)對經(jīng)營目標(biāo)缺少規(guī)劃 ， 企業(yè)營運(yùn)缺少系統(tǒng)的管理監(jiān)控模式 ， 經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的隨意。? 集團(tuán)大部分企業(yè)尚未編制過預(yù)算 ， 對預(yù)算管理缺乏認(rèn)識 。集團(tuán)的資源的分配不合理 ， 未體現(xiàn)效率原則 。 ?集團(tuán)對經(jīng)營者未建立科學(xué)考核體系。?是對所投資企業(yè)經(jīng)營責(zé)任者業(yè)績評估與考核的基礎(chǔ) 。 進(jìn)一步優(yōu)化天業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的資源配置 。預(yù)算管理以貨幣形式體現(xiàn)了企業(yè)有限資源的分配與平衡 。 ?預(yù)算是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng) 。?由預(yù)算編制的依據(jù)及相關(guān)資料的內(nèi)容可知 ， 除集團(tuán)制訂有關(guān)政策外 ， 企業(yè)還應(yīng)制定一系列指標(biāo)（ 目錄或數(shù)據(jù)庫 ） 。 四、預(yù)算編制的基礎(chǔ) 62 ?企業(yè)設(shè)置預(yù)算委員會(huì) ， 由總經(jīng)理與各部門主要負(fù)責(zé)人組成 。 預(yù)算委員會(huì)是企業(yè)預(yù)算編制與管理的決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) ， 負(fù)責(zé)全面預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo) 、 組織 、審定與修訂 。增加分廠 、 部門自主權(quán) 。實(shí)行定期報(bào)告制度 。?建立預(yù)算管理的實(shí)施細(xì)則及管理體系 相關(guān)措施設(shè)計(jì)推行費(fèi)用不可突破法 。 以利潤為主線 ， 建立嚴(yán)格 、 科學(xué)的業(yè)績評價(jià)制度 。適應(yīng)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的需要，實(shí)行適當(dāng)集權(quán)管理和分權(quán)經(jīng)營，合理劃小核算單位，真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況的業(yè)績。 ? 力求企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和核算方法簡化、適用。 單據(jù) 、 對賬單可以在財(cái)務(wù)會(huì)議發(fā)放或由往來人員收轉(zhuǎn) （ 先以電子文檔方式傳遞