【正文】 的期望財務(wù)業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求 提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導 匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持 總部財務(wù)計劃部門 對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營 /預算計劃逐一質(zhì)詢 如有必要進一步質(zhì)詢 /協(xié)商；批準計劃 匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現(xiàn) 最后確定成文，形成考核依據(jù) 每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預 業(yè)務(wù)單元負責人 陳述本單元經(jīng)營 /預算計劃 匯報本單元業(yè)績 按需要參與考核會 業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門 在單元負責人的領(lǐng)導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經(jīng)營 /預算計劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及貿(mào)易分部計劃 按需要參與質(zhì)詢會 修正本單元計劃 為考核會準備材料 質(zhì)詢會 考核會 每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領(lǐng)導匯報明顯的業(yè)績差異 設(shè)立本單元經(jīng)營 /預算計劃目標；直接領(lǐng)導單元的經(jīng)營 /預算計劃 批準本單元計劃；呈報公司總部 業(yè)務(wù)部 /地區(qū)公司負責人 (及財務(wù)部門 ) 在業(yè)務(wù)單元負責人的直接領(lǐng)導下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營 /預算計劃，匯總下屬貿(mào)易分部計劃 參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃 修正本業(yè)部計劃 匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營 /預算計劃 – 主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 ?戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 ?經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃 ?年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求 ?市場及客戶的開拓 ?新銷售渠道的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務(wù)預算計劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預算 (5) 費用預算 (6) 投資及投資收益預算 (7) 固定資產(chǎn)預算 (8) 貸款規(guī)模預算 按項目、商品的財務(wù)預算表 經(jīng)營 /預算計劃主要表格 損益表 99預算 99預計 2000預算 商品銷售收入 商品銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務(wù)費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 營業(yè)額 /收入預算表 99預算 99預計 2000預算 經(jīng)營項目 ? ? ? 重要項目商品營業(yè)額、收入預算細表 管理費用預算表 財務(wù)費用預算表 資產(chǎn)狀況預算表 投資和投資收益預算表 固定資產(chǎn)預算表 資產(chǎn)負債平衡表 現(xiàn)金流量表 資金需求預算表 主要表格 輔助表格 考核會議的內(nèi)容安排 目的 ?討論集中在 –不良業(yè)績的根源 –如何改善 而不是 –誰的錯誤 –借口 –或其它 針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 時間 ?評估結(jié)果 –關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果與目標對比 –新觀念 /目標 /行動的進展 ?評估中的特例并討論與目標不一致的原因 (無論是超過目標還是未達到目標 ) –外部市場 –戰(zhàn)略計劃的改變 –出乎預期的情況 ?討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績 ?為下一次評估設(shè)立預期結(jié)果或目標，包括預期的全年結(jié)果 每人總計時間 總體時間 (X 6) 10分鐘 10分鐘 20分鐘 5分鐘 45分鐘 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務(wù)組織模式 ?指導業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內(nèi)控程序 三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要 管理程序 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包 括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預測 ? 公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經(jīng)營規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃 以及相應(yīng)的財務(wù)預算計劃，作為公司最高領(lǐng)導和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導之間的“管理合同”。 有時屬臨時性質(zhì) 關(guān)鍵業(yè)績指標可能只作臨時用途，用于仔細監(jiān)控目前著重的一個領(lǐng)域，當有關(guān)著重點變得不再重要時，可能不會再用有關(guān)指標 對技能的評估也是考核的重要部分 業(yè)績評估標準 ? 凝聚力與鼓舞士氣的能力 ? 正確適度授權(quán)的能力 ? 協(xié)作能力 ? 管理水平 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 ? 工作創(chuàng)新的能力 ? 培養(yǎng)后備人才的能力 明顯不足 ? 經(jīng)常使用強制手段使下屬服從 ? 授權(quán)過度或不足造成管理不善 ? 傾向獨立行事 ? 經(jīng)常發(fā)生失誤和過失 ? 只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯 ? 墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度 ? 不考慮這方面的問題 一般 ? 有時要借用行政手段使下屬服從 ? 偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力 ? 進行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強 ? 偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失 ? 對公司情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面 ? 對工作進行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤 ? 偶爾表揚下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn) 良好 ? 能有效地引導同事及下屬 ? 合理授權(quán)且管理順暢 ? 有較強的協(xié)作能力和適應(yīng)能力 ? 了解全局并有效開展工作 ? 了解公司情況及時、合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 對部分工作進行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間 ? 發(fā)掘人才并為其指導發(fā)展方向 卓越 ? 具有很強的影響力與號召力 ? 授權(quán)全面精確且管理效果很好 ? 充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務(wù) ? 控制全局且工作井然有序 ? 掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規(guī)劃 ? 大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平 ? 善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮 對某經(jīng)理的評估 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu) 目標： 方法： 設(shè)計總薪酬，鼓勵出色的業(yè)績，拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距 一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本 選擇潛在業(yè)績衡量標準的權(quán)重 選擇薪酬要素組合 股票期權(quán) /股票贈予 現(xiàn)金獎勵 工資增長 公司業(yè)績 業(yè)務(wù)單元 / 部門業(yè)績 個人業(yè)績 個人行為 /能力 個人評估評級 獎金分配方案的制定是一個系統(tǒng)而嚴謹?shù)倪^程 責任部門 總公司財務(wù)部 (財務(wù)計劃科 ) 總公司人力資源部 (薪酬和激勵 ) 業(yè)務(wù)單元和職能部門 制定職務(wù)級別的標準 等級 職務(wù) 30 ? 20 ? 10 ? ? XX XX 審批崗位職責說明書及劃分級別 等級 2530 提供通用的業(yè)績評價工具 制定公司工資和獎金計算方法 完善業(yè)務(wù)單位的獎金計算方法 計算每個人的獎金 姓名： XXX 崗位： 銷售經(jīng)理 級別： 20 單位：原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX 200 150 100 50 5 10 15 20 25 30% 計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額 計算每一個業(yè)務(wù)單位的獎金總額 確定薪酬的總額 編寫崗位職責說明書 為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法 XXXXXXX XXXX XX 評估每一個人的業(yè)績 進行硬性業(yè)績排序 進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案 11 12 13 10 14 Y = 投資資本收益率 工作： 關(guān)鍵業(yè)績指標： XX 6 7 4 3 1 2 5 8 9 存在多種薪酬要素的結(jié)合 BPAmoco業(yè)務(wù)單元管理人員 集中關(guān)注公司業(yè)績和團隊合作精神 公司業(yè)績 股票贈予 業(yè)務(wù)單元業(yè)績 15%現(xiàn)金獎勵 個人合同業(yè)績 個人行為 /能力 個人評估評級 工資增長 百事 FritoLay業(yè)務(wù)單元執(zhí)行管理人員 實行目標 公司業(yè)績 股票贈予 業(yè)務(wù)單元業(yè)績 現(xiàn)金 個人合同業(yè)績 個人評估評級 工資增長 (012%) 個人行為 /能力 80% 20% 在年末對其人員進行硬性排序 舉例 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 業(yè)績 ?基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ?強調(diào)結(jié)果 /成就 低 中 高 高 低 中 技能潛力 ?可簡單地描述為“有能力晉升二級” ?可明確地包括諸如領(lǐng)導能 力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 510% 失敗者 淘汰出局 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供有針對性的發(fā)展支持 表現(xiàn)尚可 保留原位 中堅力量 計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 管理程序中的關(guān)鍵連接點 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 每年或必要時 經(jīng)營 資本計劃 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 資本預算流程 完成公司經(jīng)營預算 制定關(guān)鍵業(yè)績指標 制定資本預算 根據(jù)目標評估業(yè)績 經(jīng)營規(guī)劃 每季度 “前 100名”經(jīng)理的業(yè)績考核 每季度 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務(wù)組織模式 ?指導業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內(nèi)控程序 任何內(nèi)部控制程序都具有三個主要的成功因素 ?清晰地定義每一個內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程 ?每個流程的每個環(huán)節(jié)要有明確的活動和負責人以及最終產(chǎn)品 ?通過設(shè)立獨立的組織機構(gòu)如風險管理部和資金管理部門對公司根本性的風險進行集中管控 ?分離風險的引入部門和風險的控制部門，使其達到相互制約 ?不同崗位設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標，制度化地報告這些指標，并將這些指標與獎懲相聯(lián)系 ?對以多種理由違反內(nèi)控規(guī)定的行為給以嚴厲的處罰 組織上的平衡與制約機制 內(nèi)控流程 業(yè)績文化與內(nèi)控環(huán)境 國內(nèi)公司內(nèi)部控制存在的典型問題 ?某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程如客戶資信管理流程根本不存在造成大量的逾期應(yīng)收款 ?某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程雖然有成型的文件規(guī)定，但是不被