【正文】 控階段，每天機(jī)械地聽錄音，尋找問題，發(fā)現(xiàn)問題，而真真正正最重要的解決問題反而做的不好。這個(gè)時(shí)候就不能用死的制度來約束了。真正的落實(shí)方面就需要現(xiàn)場(chǎng)管理的輔助和強(qiáng)有力的支持，品質(zhì)管理和現(xiàn)場(chǎng)管理在現(xiàn)實(shí)實(shí)施工作中是相輔相成的。當(dāng)時(shí)感覺真的很……，五味俱全。與運(yùn)營溝通，最后達(dá)成:CC現(xiàn)在的運(yùn)營問題有……重點(diǎn)影響質(zhì)量和績效的有……協(xié)調(diào)目前資源可以解決的有……運(yùn)營人員提交工作分析改進(jìn)報(bào)告及工作計(jì)劃。使組織內(nèi)對(duì)于質(zhì)量的認(rèn)同達(dá)到統(tǒng)一。這是CC里面最基本的也是最簡單意義上的質(zhì)量管理的工作了。渠道運(yùn)行的機(jī)制：產(chǎn)品利潤，在渠道成員中的分配機(jī)制。廠家為什么要找經(jīng)銷商不是廠家不會(huì)做市場(chǎng)做生意，之所以找經(jīng)銷商合作，無非是利用經(jīng)銷商已有人力，物力，儲(chǔ)運(yùn)，資金，銷售網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，社會(huì)關(guān)系等等資源，減少廠家自己的成本而已。渠道的組建形式：完全廠家自建渠道，例如在各區(qū)域市場(chǎng)設(shè)置具備直營資質(zhì)的分公司，開設(shè)直屬零售終端，或與當(dāng)?shù)亓闶凵讨苯雍献鳌Ｇ肋\(yùn)行的基本工作形式：溝通，渠道成員之間的溝通渠道的加速模式多種形式的利潤模式不斷增加力度的投入模式差異化的運(yùn)行或是利益模式第二篇：多角度看呼叫中心質(zhì)量管理多角度看呼叫中心質(zhì)量管理我是一名做 QC(質(zhì)檢的英文縮寫)出身的 CC(呼叫中心的英文縮寫)人員，操作過QC的工作。后來，轉(zhuǎn)做運(yùn)營的時(shí)候，我看待質(zhì)量管理的角度發(fā)生了一些改變，首先，我會(huì)跟老板談，搞清楚CC在企業(yè)的定位是什么樣子的，運(yùn)營的這塊工作老板是怎么要求的，有什么樣的要求和設(shè)想，OK，我就知道我的運(yùn)營這部分應(yīng)該做成什么樣子的了。然后做好質(zhì)檢本職工作的同時(shí)，保持與其他崗位人員的及時(shí)溝通，定時(shí)進(jìn)行總結(jié)匯報(bào)。報(bào)告中提到的質(zhì)量方面的重點(diǎn)問題是什么?哪些是我應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的?我自己眼睛看到的CC管理問題體現(xiàn)在質(zhì)量方面的有哪些?體現(xiàn)在其他人員匯報(bào)的質(zhì)量方面的問題有哪些?與運(yùn)營人員溝通后，要求提報(bào)服務(wù)提升計(jì)劃，修訂批準(zhǔn)并審核執(zhí)行。也深知質(zhì)量工作的開展不容易，這次經(jīng)歷令我感觸頗深，也使我從心理上有了克服困難的準(zhǔn)備，堅(jiān)定了沖破困難的決心。品質(zhì)監(jiān)管和控制的原始資料來源于哪里？來源于現(xiàn)場(chǎng)。再比如，一個(gè)男孩子，每天工作都很不在狀態(tài)，老是半瞇著眼睛，混混沌沌的，接線的聲音毫無熱情可言，給人的感覺像是一塊冷冷的冰。似乎監(jiān)控只是為了發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題后的解決方案反而變得不那么重要了，似乎只要把發(fā)現(xiàn)的問題寫在紙上，落實(shí)到報(bào)告上就算完成了任務(wù)。QC是一項(xiàng)非常嚴(yán)肅的工作，它需要一種專業(yè)的態(tài)度，一顆公平公正的心。QC們要記住：任何制度都是為人服務(wù)的。品質(zhì)管理是一項(xiàng)長抓不懈的工作，這項(xiàng)工作的開展需要一個(gè)長時(shí)間的過程，需要很多人為之付出辛苦的努力。促使經(jīng)銷商進(jìn)入渠道的因素和條件已經(jīng)構(gòu)成部分激勵(lì)因素，但生產(chǎn)者要注意對(duì)中間商的批評(píng)，批評(píng)應(yīng)設(shè)身處地為別人著想，而不僅從自己的觀點(diǎn)出發(fā)。第四篇：銷售渠道管理2012年11月銷售管理專業(yè)水平證書考試《銷售渠道管理》（05次）一、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共計(jì)30分）下列各題A)、B)、C)、D)四個(gè)選項(xiàng)中，只有一個(gè)選項(xiàng)是正確的。這體現(xiàn)了關(guān)系營銷本質(zhì)特征中的A)雙向溝通B)合作C)雙贏D)控制，這些公司統(tǒng)籌安排時(shí)刻表，使用共同的訂票系統(tǒng)和維護(hù)系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的行李運(yùn)輸?shù)鹊厍诜?wù)制度，大人降低了企業(yè)成本，給顧客帶來了很大便利。 D)自然性竄貨，如日常用品，對(duì)分銷要求較嚴(yán)格，且消費(fèi)者不會(huì)花較多的精力在選擇和購買上，對(duì)這種產(chǎn)品需要采取寬渠道，這屬于考慮渠道寬度設(shè)計(jì)影響因素中的A)市場(chǎng)因素B)行為因素C)企業(yè)因素D)商品因素，需喲啊計(jì)算產(chǎn)品成本。通常情況下，促銷活動(dòng)的切入點(diǎn)包括A)借勢(shì) B)造勢(shì)C)乘勢(shì)D)順勢(shì)E)逆勢(shì)，根據(jù)渠道會(huì)員不同的角色可以分為A)制造商與經(jīng)銷商之間的聯(lián)盟B)批發(fā)商與零售商之間的聯(lián)盟 C)制造商之間的聯(lián)盟D)制造商與零售商之間的聯(lián)盟E)零售商之間的聯(lián)盟“第三利潤源”，因此物流企業(yè)都在為建立合理高效的物流體系而努力。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。海爾也有一些批發(fā)商，但海爾的分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。不同于以往的渠道環(huán)境也將很多棘手的問題擺在了渠道管理者的面前。這些沖突不僅浪費(fèi)了大量的行業(yè)資源，也使有限的行業(yè)利潤急劇下降。為擴(kuò)大銷售，各出版企業(yè)幾乎都制定了一定的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策，而這些政策普遍缺乏全局觀，這就可能致使大戶會(huì)越來越大，而小戶則會(huì)越來越小甚至被吞并或關(guān)門倒閉，有的出版企業(yè)可能會(huì)因此而受制于渠道，喪失主動(dòng)權(quán)。①經(jīng)濟(jì)性原則。④可控性原則。一般來講，在選擇渠道成員時(shí)除綜合考慮出版企業(yè)自身的因素、圖書產(chǎn)品因素以及所處市場(chǎng)環(huán)境外，還應(yīng)對(duì)選擇對(duì)象的以下幾個(gè)方面進(jìn)行重點(diǎn)考察。④聲譽(yù)，也稱為商譽(yù)，是一個(gè)企業(yè)立足商場(chǎng)經(jīng)營之本、發(fā)展之本。同時(shí)如果渠道中出了問題，不能逃避，要快速表態(tài)并及時(shí)解決沖突，展現(xiàn)渠道管理者的領(lǐng)袖風(fēng)范。對(duì)于那些銷量較大、回款及時(shí)、信用度較高的分銷商給予適當(dāng)?shù)匿N售返點(diǎn)，加大對(duì)分銷商的利潤刺激。④肯定成績，賦予榮譽(yù)。對(duì)客戶進(jìn)行分類管理有利于明確重點(diǎn)，把更多的精力放在創(chuàng)造絕大部分效益的重點(diǎn)客戶身上。但是通過建立垂直分銷渠道就可以有效解決這一問題。，實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)辦公通過信息的有效集成為客戶提供全方位的高效服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量。(4)及時(shí)收回到期書款，加強(qiáng)在途書款的監(jiān)控，最大限度地避免回款風(fēng)險(xiǎn)。通過每年一次的集會(huì)可以加強(qiáng)渠道成員的集體感、歸屬感。在激勵(lì)的過程中要把握激勵(lì)的程度，必須避免出現(xiàn)激勵(lì)過分與激勵(lì)不足兩種情況。(6)定期舉辦渠道成員大會(huì)表彰先進(jìn)，交流學(xué)習(xí)，協(xié)調(diào)矛盾，減少?zèng)_突。因此出版企業(yè)應(yīng)設(shè)法解決渠道間的矛盾沖突，協(xié)調(diào)渠道關(guān)系，促進(jìn)其健康發(fā)展。作為渠道成員，他能否認(rèn)同出版企業(yè)的經(jīng)營理念，和出版企業(yè)有沒有共同的利益，對(duì)出版企業(yè)的產(chǎn)品的了解程度，對(duì)銷售前景的信心如何，有沒有主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)等。渠道成員作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，他們往往只關(guān)注自己的利益最大化，即使是以犧牲整個(gè)渠道的利益也在所不惜，這是傳統(tǒng)分銷渠道的通病。對(duì)于出版企業(yè)來講，與一個(gè)擁有成熟市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的分銷商合作無疑可以使自己的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，但如若需要巨額的成本來維系的話，就會(huì)得不償失，所以在選擇渠道成員時(shí)，一定要衡量收益率，慎重選擇。一些大戶返點(diǎn)后的折扣甚至要比一般的客戶還要低幾個(gè)折扣，就形成了不公平競爭，結(jié)果就是小戶只能關(guān)門歇業(yè)或者直接賣盜版。銷售返點(diǎn)或獎(jiǎng)勵(lì)是出版企業(yè)促進(jìn)銷售、提高市場(chǎng)占有率的常用措施，但使用不當(dāng)卻為渠道的管理帶來了許多麻煩。下面就當(dāng)前渠道管理中面臨的一些問題及解決方法闡述一些個(gè)人認(rèn)識(shí)。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%4%其，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動(dòng)余地更小。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道整合。2004年2月，成都國美和成都格力發(fā)生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對(duì)所售的格力空調(diào)大幅 度降價(jià)，將格力一款原本零售價(jià)為1680元的1P桂機(jī)降為1000元，格力認(rèn)為，國美的價(jià)格行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r(jià)格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿，國美不甘現(xiàn)狀，要求繞過格力“各省一級(jí)銷售子公司”，直接由格力總公司供貨；格力不讓步：“國美與其他一級(jí)市場(chǎng)家電零售商一樣，我們對(duì)其一視同仁；如果按國美要求做，不但擾亂了格力的市場(chǎng)價(jià)格體系，而且嚴(yán)重?fù)p害了其他家電零售商的利益。在營銷實(shí)踐中，用的最多的是財(cái)務(wù)指標(biāo)；其中以資產(chǎn)平均占用額除以產(chǎn)品銷售收入凈額的