【正文】 9．4．1項目經(jīng)理績效考核辦法項目經(jīng)理績效考核辦法項目經(jīng)理被房地產(chǎn)企業(yè)正式聘任后，企業(yè)將與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。（3）對工程項目具有經(jīng)營決策權(quán)。（3）根據(jù)相關(guān)規(guī)定，繳納相關(guān)費(fèi)用。三、考核的主要內(nèi)容1．貫徹企業(yè)管理制度情況。4．其他考核內(nèi)容（1）上報企業(yè)各類報表及信息的時效性、真實性。（3）工程總體評定：工程竣工后企業(yè)將組織有關(guān)專家和質(zhì)量評定機(jī)構(gòu)對工程進(jìn)行總體評定，是對項目經(jīng)理整個工程建設(shè)管理工作的最終評定。（2）不按時足額上繳各項費(fèi)用，經(jīng)查實每出現(xiàn)一次給予項目經(jīng)理處罰____元/次。二、適用范圍工程管理部編制內(nèi)的工程技術(shù)人員。7．工程圖紙審核情況，考核期內(nèi)工程圖紙在規(guī)定的時間內(nèi)審核完畢，每遲于規(guī)定時間1天，減____分。11．異常狀況處理情況根據(jù)異常狀況的實際情況評估。第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)績效管理策略分析房地產(chǎn)企業(yè)績效管理策略分析學(xué)院：傳播科學(xué)與藝術(shù)學(xué)院 姓名：123 學(xué)號：xxxx房地產(chǎn)企業(yè)績效管理策略分析20世紀(jì)90年代以來績效管理的思想和方法在世界范圍內(nèi)被眾多的公司所采用。戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)對于績效管理相對于其他兩種類型企業(yè)要重視的多、這恰恰體現(xiàn)了這類企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略特點(diǎn)；戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)對于績效管理的每一項工作任務(wù)都比較重視，這也體現(xiàn)了他們穩(wěn)中求發(fā)展的行業(yè)戰(zhàn)略；專業(yè)項目型房地產(chǎn)企業(yè)則在薪酬制度、績效考核方面非常重視，但對于員工的個人發(fā)展規(guī)劃、福利制度等任務(wù)的重視程度不夠，這也恰恰反映了這類小型房地產(chǎn)企業(yè)的短期項目盈利性戰(zhàn)略?？冃гu價是指用組織使命和整體戰(zhàn)略把組織管理過程各要素整合起來，以結(jié)果為導(dǎo)向的一系列計劃、管理、監(jiān)測和檢查程序?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)管理者和員工之間持續(xù)的雙向溝通過程。這種認(rèn)識是一些企業(yè)績效管理得不到有效實施的重要原因?？冃гu價方案設(shè)計的非科學(xué)性主要表現(xiàn)在考核目的不明確，考核原則不一致。二是在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到績效是否能順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是管理層在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向管理層及時反饋，以獲取必要的支持。目前有相當(dāng)多的房地產(chǎn)企業(yè)考慮到成本、管理等因素，實施了縱向一體化戰(zhàn)略，開始涉足房屋建筑和裝飾等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。房地產(chǎn)企業(yè)激勵與約束機(jī)制強(qiáng)調(diào)高度的可靠性，保證激勵措施可以兌現(xiàn)，保證約束方法可以使責(zé)任心不強(qiáng)甚至營私舞弊的企業(yè)員工承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險?，F(xiàn)在，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖通過績效管理激勵和約束員工，以提高其工作業(yè)績，成了不少房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作中的重點(diǎn)。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計分析而變得不實用，而所謂實用的業(yè)績指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實現(xiàn)。一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習(xí)跑100米，你要求他去跑一下，他會去；當(dāng)你再要求他時，他有些勉強(qiáng)了；當(dāng)你第三次要求時，他可能就要拒絕了。韋爾奇說過：“我不懂技術(shù)，但我懂人的激勵，就是對公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”。我們都喜歡“聽話”的小孩，主管也喜歡“聽話”的下屬，對主管忠心，對公司忠心。平衡計分卡也存在同樣的毛病?？冃Х答仯簽橄乱黄诳冃е芸冃Э己耸且茖W(xué)準(zhǔn)確的衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度，而衡量出的結(jié)果則需要進(jìn)行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現(xiàn)”，是績效管理循環(huán)中的最后一個環(huán)節(jié)，不少企業(yè)都是由于反饋不當(dāng)造成了績效管理的“晚節(jié)不?！?。在現(xiàn)實中，績效反饋不當(dāng)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是將績效反饋簡單的用于核算當(dāng)期獎金。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。通過對事不對人的質(zhì)詢會議，使企業(yè)的業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距、找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。管理者學(xué)習(xí)并有效的運(yùn)用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾?。績效管理第一階段的工作要點(diǎn)是確定績效管理目標(biāo)?？荚u的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。一個完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。當(dāng)責(zé)任比改善更為組織內(nèi)所關(guān)注時，這個組織就注定是沒有未來的。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯于外。誤區(qū)五： 實施主體角色錯位。不少企業(yè)的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，而很多工作僅僅靠經(jīng)營指標(biāo)是不可以充分衡量的。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，同時促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。計劃績效是整個績效管理過程的起點(diǎn)，當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進(jìn)行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進(jìn)行考核，它是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的；反饋績效是進(jìn)行績效考核面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實施和作用。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，績效考核指標(biāo)和依據(jù)依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程的終點(diǎn)，也是下一個績效周期的起點(diǎn)，反饋的效果如何，直接影響到了在下一個周期中員工的動力的大小。目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。曾經(jīng)有一家國內(nèi)著名高校為背景的咨詢公司，在給一家國字號的醫(yī)藥流通企業(yè)咨詢時，“創(chuàng)造性”的將關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡和流程的理念融入到績效考核當(dāng)中去，在設(shè)置指標(biāo)時是從平衡記分卡的四個方面選取的關(guān)鍵指標(biāo)，考核時對每一個員工每一項工作任務(wù)都采用“流程下游考核流程上游”的做法，結(jié)果這種理論上十分新穎，非常先進(jìn)的績效考核方案實際上將考核變成了一項十分繁瑣的工作，每個人都要被很多人考核，同時要考核很多人，而且?guī)缀趺恳豁椫笜?biāo)的得分都需要反復(fù)扯皮，時間都已經(jīng)到了四月份，可二月份的考核結(jié)果還沒有產(chǎn)生，引起了客戶方員工的極大不滿，績效方案在經(jīng)過近一年的反復(fù)修改后終于壽終正寢。當(dāng)因公司和主管要求不同造成兩難時，員工應(yīng)站在“公司”立場上做事。企業(yè)在進(jìn)行考核時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：，這個標(biāo)準(zhǔn)就是公司對員工的具體要求。實際上，這就是考核，及時反饋、及時改善、幫助提高。，使考核有目的性和說服力。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中比較普遍，其結(jié)果是績效管理完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯?！笨?