【正文】 切都是領導該做的事情。執(zhí)行力為什么會產(chǎn)生呢？就是因為在管理實踐當中，很多領導做了決策以后，這個決策不能變成現(xiàn)實，但是它拒絕反思自己，因為在中國的管理體制中，領導就是光榮偉大而正確的，所以他一反思就是能力不行，或者是態(tài)度不行，總之是不行，所以這樣一種心理執(zhí)行是作為管理問題產(chǎn)生的重要心理基礎，所以現(xiàn)在很多市場化的培訓老師，在講執(zhí)行力的時候都是去迎合領導者的心理需要。大家探尋答案的過程實際上不是靠記憶來探尋，我們認為管理學習本質上不是一種知識的學習，本質上是管理提高的一種途徑，靠記憶是學不會管理的，你可以拿學位。別人都可以繞，你繞不過去。我們也不能說絕對沒有，大多數(shù)情況下學術研究不是超前就是滯后，多數(shù)是滯后偶爾有超前。因此，對于我們公司的管理者來說，一方面要不斷學習，不斷提升自己的能力、品行和修養(yǎng)，塑造自己的人格魅力；另一方面要尊重下屬、充分信任下屬、多建議少命令、善于傾聽下屬的不同意見、善待下屬，并學會有效地授權、敢于承擔責任，樹立良好的領導者形象。從上面分析來看，領導力與執(zhí)行力款式還是很密切的，應該說領導力與執(zhí)行力之間相互影響。個人執(zhí)行力的強弱取決于兩個因素：個人能力和工作態(tài)度，能力是基礎，糖度是關鍵?！鳖I導力大師麥克斯韋爾博士在他的《領導力的21項法則》一書中指出：“職務對領導力的提升不會給予附加值，真正的領導力不可能通過鑒賞、指定和指派而獲取，領導力只能來源于影響力，不可能由外人授予”。正確 錯誤：制度執(zhí)行力。正確 錯誤：民主革命、社會主義建設、改革開放。A)明確 B)立體 C)信息 D)組織“4”：政府（）、臺灣問題胡四點。在煤礦單位，許多工作是通過不斷積累取得的經(jīng)驗來完成的。第三，要提高管理干部的膽商。其次，管理者要調節(jié)好自己的情緒。第二，要提高管理干部的情商。第三，員工的自我領導原則。三、倡導全面領導力建設理念，實施全員領導力建設策略領導力可以分為三個層次，第一是行為層次，這是指領導者日常的行為舉止，對部屬產(chǎn)生的影響。不同的公司有其自身的企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，由此決定了其不同的領導能力模式。企業(yè)強與不強的晴雨表是執(zhí)行力，企業(yè)發(fā)展的力度嚴格意義上來講就是企業(yè)執(zhí)行力的力度。企業(yè)執(zhí)行力貫穿于日常管理之中。從領導的功能上看，領導是一項功能，其目的在于激勵和釋放組織內(nèi)員工的工作潛能。企業(yè)公司應根據(jù)自己領導人才的稀缺狀況有計劃地制定領導力開發(fā)促進計劃，確定接受領導力培訓的流程，開發(fā)針對不同層級的領導力培訓的課程體系。全面領導力建設包括行為層次領導力、管理層次領導力與戰(zhàn)略層次領導力的建設，而就每一層的領導力建設而言，還包括領導者的領導品質、領導風格、領導行為和領導技能等基本內(nèi)容。在煤礦生產(chǎn)中，作為一個煤礦管理人員，提高中層領導的執(zhí)行力是實現(xiàn)煤礦安全生產(chǎn)的關鍵，主要應該從一下幾個方面著手第一，要提高執(zhí)行力必須分清工作的重點，也就是對日常繁雜的工作進行排優(yōu)先序的問題。首先，管理者要保持一個良好、積極、向上的心態(tài)。了解、識別他人的業(yè)務技能、品德好壞以及他人和自己之間的距離遠近。第四，要提高管理干部的智商。綜上所述，領導力是企業(yè)發(fā)展前進的保證與方向，而執(zhí)行力就是企業(yè)能前進程度的動力與必要條件。A)核心 B)制度 C)領域 D)組織：權力影響力和（）影響力。正確 錯誤：腦袋、領導者、船。剛巧公司四月份管理課題之一就是談談對于領導力的認識，我就自然的想到了這個課題：領導力和執(zhí)行力的關系。真正的領導力來自讓人欽佩的性格。這樣的說法到底對不對？執(zhí)行力的塑造是“由下而上”還是“由上而下”？答案顯然是：由企業(yè)→管理者→員工，只有這樣的執(zhí)行文化才能帶來好的執(zhí)行力。執(zhí)行力可以體現(xiàn)管理者的人格魅力，執(zhí)行力的強弱，可以在一定程度上反映管理者的領導力。學者們是干什么的呢？當你正確的時候，我們會分析你為什么會正確，當你錯誤的時候我們就分析你為什么會錯誤，希望從中找到某種規(guī)律性，來告訴后人。所以很多人要把這個事情搞清楚，大家知道有些事情為什么寫《第五項修煉》，根本出發(fā)點就是所有領導在實踐中都不可能從現(xiàn)成的書本上，現(xiàn)成的講義中，現(xiàn)成的專家當中找到現(xiàn)成的答案，所有的答案要靠自己去探求，探求解決答案的過程就是學習的過程，所以叫工作學習化，學習工作化。大家在一起，每個人的智慧貢獻出來就可能把這個問題解決掉，而管理真正要解決的就是每個人的智慧都可以貢獻出來。只要你當了領導，大家就會領會你的精神，你沒錯誤，錯誤都是下面的。第二，如果在實踐中感到領導錯了，那一定是我自己錯了，因為領導不可能有錯。在管理發(fā)展史上有西蒙學派和決策學派，決策學派就是任何決策一定是、只能是也必然是有限理性，這樣就帶來一個問題，只要我作為執(zhí)行者不想執(zhí)行所有的決策我都可以挑出毛病。這個條件是什么？簡單的說三個字“職業(yè)化”。而西方的公務員制度和政治體制就按照這個原則設計的，為了避免政治集團的紛爭，帶來大的政治格局的改變，所有政府工作人員除了職業(yè)政治家以外，其他都是通過職業(yè)化規(guī)范。所以在西方你可以頻繁的跳槽，沒有人會歧視你，大家都會重用你，但是在中國萬萬不可以。她為什么要說這個話，因為她心里明白，萬一要考不上，因為也不大可能考上，等這個公司的副總再回到原來的公司還能做嗎？就中國的老板就會這么想，我待你不薄，年紀輕輕就把你擺在這么高的位置上，結果你還想走，還有異心。在西方靠簡單的行政命令，不要靠個人魅力可以達到領導力和執(zhí)行力均衡，也就是我當領導我說你就會聽，在西方國家當領導比在中國容易得多，西方的政府部長可以頻繁的換，總統(tǒng)可以隨便換也沒關系，保證不會亂，因為他是職業(yè)化群體，換了誰上來大家都會聽的，反正就這么干，整個次序是穩(wěn)定的，中國你試試，換一個校長這個學校的風格都不同。第三，上有政策下游對策。管理的問題是辯證的，從兩個角度講，如果給領導者這個問題一定要講清楚，你千萬不要推卸責任，而且是主要責任，當然面對下級，面對執(zhí)行者，確確實實有自己行為改變的空間，這是相對的，這就是剛才我講的管理行為的改善，無論對于領導還是對下級來說都是一個反思的過程。所以權力影響力是屬于行政管理范疇，在西方當領導為什么容易，就是因為只要有這個影響力就可以了。正式的職位，你掌握資源，掌握領導來說就要重視行為的表述，資源永遠是有限的，只要你在這個崗位上你進行資源的分配就不可能不得罪人，只要做管理，特別是做中層干部一定有一條準則，如果怕得罪人就不要當領導，你只要當領導就意味著一定會得罪人，因為資源的稀缺性是基本的規(guī)律，你要在這個位置上就得分配資源，只要有人滿意就有人不滿意，都滿意是短暫的是臨時的不會是絕對的長期的。我們把GDP拉起來了，消費也拉起來了，民營經(jīng)濟就不滿意了，所以馬上要面臨新的結構調整，你要滿意就有問題了，只要你當領導這就是不可避免的，永遠在解決一個個矛盾中前進。實踐中很多領導什么毛病呢？今天看到他是這個準則，換了一個情況就另外一個準則，時間長了大家發(fā)現(xiàn)你沒有準則，你的好惡就是準則，這就會產(chǎn)生管理的問題，大家覺得不公正，我沒有辦法適應你的變化。為什么呢？什么叫控制信息掌握信息？簡單的說，不管這個組織再小，意味著你在這個組織中正向的、負向的；積極地、消極地；好的、壞的；光明的、黑暗的，所有的信息都會匯集到你這里，包括看人怎么看，看事兒怎么看，否則就會產(chǎn)生決策的偏差，決定是表揚這個人還是批評這個人，對這件事兒是肯定還是否定，所有一切取決于你的判斷。人之所以能夠接受非權力影響，有兩個非常重要的心理傾向。中國式學習有一個問題，什么事情都給你一個標準答案，上學的時候我們都是上當受騙的，老師講這個東西現(xiàn)在沒有用，將來一定有用，20年以后肯定有用，說出來是笑話，兩個二十年都過去了還是沒用。當然你硬要解釋，就要研究基因了。因為首先經(jīng)歷可以豐富你的人力，培養(yǎng)領導最好的就是實踐，我一開始就講了，沒有一個真正的領袖是管理學院培養(yǎng)出來的，沒有一個真正的領袖人物、企業(yè)家是管理學院培養(yǎng)出來的，他都是在實踐中打拼出來的。所以領導者個人經(jīng)歷也是非常重要的。最后你就發(fā)現(xiàn)最終就是做人，你的存在對別人是不是善意的，不管你信仰什么主義你害人是不行的，有些人在政治上是沒問題的，但是老害人呀。領導行為上來講，怎么通過領導行為調試去改變和提高領導力，最終達到推動下級有效執(zhí)行的目的。領導是一個特殊的才能，他是一個專業(yè)的才能，當領導當?shù)阶詈缶褪强款I導力，你的專業(yè)能力是越來越退化，你當領導的工作中還感覺自己要靠專業(yè)能力去折服下級，我上午講非權力影響力因素的時候講領導才能是特殊才能，我沒有說專業(yè)才能。什么叫業(yè)務偏好呢？我給大家講一個家庭現(xiàn)象。你看諸葛亮，就是非常典型的中國領導干部的錯誤代表。因為我研究過這個事兒，業(yè)務偏好很強的領導，一般情況是這樣，假設他們都很公道，道德高尚的人，即使是這樣也會帶來兩個嚴重的管理后果。第一，叫潛質選擇方法。這就是潛質和業(yè)務導向選拔的問題。所以我本科在干部選拔實踐中堅決反對引入心理測評，在所有的場合我都講自己的觀點，因為我們沒有一份真正的心理測卷是屬于中國人的，因為一個卷子的開發(fā)要么30年，要么50年，但是我們心理學發(fā)展歷史還沒有50年。大家知道現(xiàn)在干部選擇用民主化，這些年我們做了很多嘗試，其中有一條叫公示制，比如說確定你是后備干部了，常委會通過之后就要拿出來公示，說誰誰誰將來是什么崗位，什么級別干部的后備，請大家監(jiān)督，這個事兒行不行有意見要寫信，在很多地方都是在電視上公示，簡歷、照片要貼出來，在報紙上公示，現(xiàn)在民主化改革往前走了很大一步。這種測評靠選票和技術手段，但是需要一個前提就是誠信，投票的人要誠信，領導要誠信，但是整個東亞國家誠信都差一點兒。我們的公務員制度是政事合一的公務員制度，西方是職業(yè)化公務員制度，他是沒有機會成為政治家的。所以說我們轉變起來很難，你要從對人的關注增加，要學會授權，做起來是非常難的。其實沒什么，不懂也很正常，但是我們自己會變得不自信，然后就會想方設法用種手段使自己超越自己的下級，所以有業(yè)務偏好的人當了領導以后，非常容易侵占下級在業(yè)務上的成長資源。你看諸葛亮特有道德感，有人問他，說丞相你為什么每件事兒都親歷親為呀？他說，吾有托孤之重，生恐別人不如我盡心，你們看過三國演義嗎，他就這么說的。所以，我們做領導的，做任何決策，這個決策不一定是大決策，包括很小的判斷，讓下級做一個事情都是決策性，不是你覺得對就行，而是你覺得又符合客觀實際，又贏得執(zhí)行者發(fā)自內(nèi)心的認同和共識，才能夠最終有執(zhí)行效率。但是你要給知識分子當領導，什么活兒都自己干，不讓他參與不讓他干，他就會不滿，什么業(yè)務工作都攬在自己身上！為什么？不同員工心里需要不同，高素質員工有權利動機需要，表現(xiàn)在兩方面，尤其在中國更嚴重。后來我們就沿著這個思路做了調查，員工忠誠度比較，我們發(fā)現(xiàn)四川的員工忠誠度基本上比北京、上海的員工高一倍，非常有規(guī)律，這就是權力需要。當你發(fā)現(xiàn)你的下級是敷衍了事地對待問題的，絕對這個決策行為有問題的，這就是決策方式要改變。當然還有一個特征就是他有親密人際關系的愿望，所以知識分子成堆的地方領導很難當。要做到這一條很難的，剛才我們分析了那么多，首先來源于我們自身的自我心理暗示。正常人都也這個擔心，但是處理方法境界有差異。什么叫成長的標準？讓手下有本事的人和我一起工作，我能盡到宣傳人家、推薦人家讓人家成長起來的責任。第四，老王這個毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一點兒痕跡都沒有?，F(xiàn)在好多地方的領導，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留給自己了，你整天化解這些矛盾。好啊，誰讓咱是下級，事無巨細向你請示，讓你鞠躬盡瘁死而后已，我能做的事兒我也請示，萬一出了錯你能保護我。領導行為的最終轉變提升還要靠學習，最后幾分鐘我們講講學習問題。要想培養(yǎng)別人超過自己是需要自信心的，你讓我刷碗我的能力不行，我刷不干凈，我摔碎幾個，你還敢讓我刷嗎，你不讓我刷好，你自己刷，我永遠沒有執(zhí)行力。所以，當領導最后是你的胸懷不是技巧，想得到聽得懂不一定等于做得到，你要戰(zhàn)勝自己的障礙，有多大胸懷當多大領導。這個話不是說著玩兒的，老祖宗早就講過，當領導要有胸懷要學會看人家所長，就是講這句話。有時候我們當領導，故意養(yǎng)幾條鯰魚在后面咬自己，對自己未必是什么壞事兒，我跟你干你培養(yǎng)我了，這小子確實不重視，缺點業(yè)務能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之勢，對你不是好事兒，但是也是一生當中擺脫現(xiàn)有處境的機會，特別是公共部門。奧巴馬是律師出身，從來不搞經(jīng)濟，所以經(jīng)濟決策就得靠團隊，而且很容易調動別人的積極性，發(fā)揮別人作用，而我們?nèi)菍＜?，當企業(yè)家也是這樣，自己是最厲害的，別人都是輔助的，這很要命，容易以專家自居。怎么做呢？防止業(yè)務偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的過程當中，如果是在公共部門工作的，特別是自己不是老板的這三句話特別管用。從下級成熟度角度來講，從學術上講兩個視角。他本身有成就的東西，喜歡發(fā)表意見，然后又有權力的動機也喜歡發(fā)表意見。我自己也做過一次調查，我的愛人是一個軟件公司的副總經(jīng)理，是跟美國人合資的公司，她是中方代表。從歷史來看，我是用調侃的口氣講這就是共識的力量，沒有共識就是不能堅決的執(zhí)行，做起來就會打折扣，現(xiàn)在很多東西之所以產(chǎn)生執(zhí)行的問題，就是因為下級的內(nèi)心是不認同的。還有一個決策的方式，文化、組織規(guī)?？偟膩碚f是我們不能完全控制的，只能我們?nèi)ミm應它。所以，這是一個相輔相成的過程，不是單向的問題，這個客觀上也是存在的。把它還原到領導的具體行為，如果要調整的話，也不用講那么復雜。這樣的體制就帶來一個后果，中國很多公務員本質出身是業(yè)務干部，你只是不同的業(yè)務領域，他在這個體制下有可能成長為領導，所以我們中國的很多領導都有業(yè)務偏好和傾向，在授權上都做的比較差。東亞國家不具備這個條件，如果搞潛質選拔有兩個風險。后來我們講這樣的人要保護，你不能助長風氣，實際上有些人心里不平衡，我干了一輩子還沒干到處級干部，他29歲就正處了，實際上他什么也不是，真是很可憐，一個普通老百姓的孩子，這就是中國文化。什么人機對話的測試只能參考，作為教材可以但是真作為人才選拔的機制手段絕對是不科學的。我們有三個條件不具備。潛質選拔就是英雄不問出處，你原來干什么我不管，我只考慮你以后能干什么，這就是我們講的潛質和業(yè)績導向的選拔。因為他用別人干這個事兒，他太關注這個事兒，要么用自己干，要么用信得過的人干，但是信得過的人就被用死了，因為你只能干這個，別的干不了，他覺得干別的浪費。諸葛亮就得當謀士，劉備不行，劉備當丞相就完了，諸葛