【正文】 體現(xiàn)了企業(yè)對員工發(fā)展的重視程度，其實最終是提升了企業(yè)的市場競爭力。如果企業(yè)知道建立制度，并保障對制度的有效執(zhí)行力，也能夠象對高管的長期激勵對企業(yè)盈利有作用的話，那么企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)一定不會是現(xiàn)在這種情況。 調(diào)查結(jié)果如人所料，國有及國有控股企業(yè)制度建設(shè)情況為最好，排名絕大多數(shù)居首位；而集體企業(yè)與私營企業(yè)卻是不相上下，徘徊在第四、五位置。 2） 人力資源管理還未以員工為中心 越來越多的企業(yè)宣揚(yáng)以人為本，人是企業(yè)的第一資源，強(qiáng)調(diào)員工參與式管理，可調(diào)查顯示，員工合理化建議制度的建設(shè)情況差強(qiáng)人意；另外，定期考核制度、獎懲制度建設(shè)尚可，但我們發(fā)現(xiàn)的是只有自上而下，卻鮮有對員工反饋渠道 的提供，如此，員工何以申訴？ 結(jié)合建設(shè)情況較好的三部分制度來看，可以說企業(yè)目前的人力資源管理工作主要還是在以控制員工的姿態(tài)出現(xiàn)。s tau_b 相關(guān)系數(shù)為 ，相應(yīng)的 P 值為 ，在α = 水平下通過統(tǒng)計檢驗；與業(yè)務(wù)收入增長的相關(guān)系數(shù)為 ，相應(yīng)的 P 值為，在α = 水平下通過統(tǒng)計檢驗）。 專業(yè)測評工具在人員招聘選拔上的應(yīng)用 招聘選拔的目的是要發(fā)現(xiàn)合適企業(yè)需求崗位的人才，千里馬有，但伯樂難求，雖然面試技術(shù)和心理測驗方法一定程度上解決了這一問題，但應(yīng)聘者的面試和題海 應(yīng)對技巧也在水漲船高，縱有慧眼也抵不過面試高手的偽裝。從第一、二屆人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查對比來看，各選拔方法的相對比重差異不大，但較為明顯的一點是傳統(tǒng)知識考試的相對比重在下降，而選用心理測試的相對比重則增長了約 30％，對面試的選擇也略有增加。而其他性質(zhì)的企業(yè)都以社會招聘人員為主。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（ CNNIC）發(fā)布的第 15 次中國互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查報告顯示，截止到 20xx 年 12 月 31 日，我國上網(wǎng)用戶總?cè)藬?shù)為 9400 萬人；其中，男性、大專及以上受教育程度、 35 歲及以下者占據(jù)網(wǎng)民主體；上網(wǎng)最主要的目的是獲取信息；網(wǎng)民每周上網(wǎng) 個小時和 天。 3） 僅有 %的企業(yè)選擇獵頭公司，說明招聘普通員工企業(yè)通常不會采用獵頭公司的形式，更多用于高級人才的獲取。 那么企業(yè)招聘普通員工會采用哪些渠道呢？根據(jù)第二屆中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)顯示（見圖 1），企業(yè)招聘普通員工選用的主要渠道是網(wǎng)絡(luò)招聘、招聘會和人才交流中心。采用網(wǎng)絡(luò)招聘的企業(yè)比例為 %，是選擇最多的一種方式，其次是招聘會，為 %，與網(wǎng)絡(luò)招聘比例相當(dāng)；再次是人才交流中心，為 %。為什么還有企業(yè)選擇這種方式，只能說明獵頭公司發(fā)展不規(guī)范，有濫竽充數(shù)現(xiàn)象。 社會招聘人員是企業(yè)主要的錄用大軍 在人力資源市場上，活躍最多的是不斷變換東家的跳槽人群，也是企業(yè)時刻捕捉的目標(biāo)對象，“有工作經(jīng)驗、社會經(jīng)驗”。 2） 資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度的企業(yè)開始關(guān)注自己的社會責(zé)任，增加了對畢業(yè)生和復(fù)轉(zhuǎn)軍人的錄用率，這是社會發(fā)展的良好趨勢； 3） 勞務(wù)派遣和復(fù)轉(zhuǎn)軍人安置，一般是依照政府法令接收，有的是指令性，有的是雙方選擇，主要在于發(fā)揮這些人員的專業(yè)優(yōu)勢和軍隊優(yōu)秀傳統(tǒng)，相對比重小；國有及國有控股、集體企業(yè)是接收復(fù)轉(zhuǎn)軍人的主體，而外資、港澳臺資企業(yè)是接收勞務(wù)派遣人員的主體。目前培訓(xùn)市場上面試技巧培訓(xùn)課程的需求充分說明了這一點。專業(yè)測評工具的出現(xiàn)彌補(bǔ)了人的主觀性判斷。 因此，可以說，專業(yè)測評工具的使用和企業(yè) 經(jīng)濟(jì)效益是相互促進(jìn)的，企業(yè)有經(jīng)濟(jì)能力采用專業(yè)測評工具，而使用后又在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。 3） 組織與員工共同發(fā)展，任重而道遠(yuǎn) 在現(xiàn)代社會，職業(yè)不再僅僅是人們賴以謀生的手段，更多的是人們意識到職業(yè)也是實現(xiàn)個人價值的重要渠道，因此人們會對自身所處的組織充滿預(yù)期，會尋找適合自己的組織，又會在組織中尋找適合自己發(fā)展的位置。 這主要與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。 因此問題就集中在人力資源管理制度是否對企業(yè)盈利能力有作用，作用又有多大。這樣一件雙贏的好事情，企業(yè)重視了嗎？ 培訓(xùn)經(jīng)費占銷售收入的比例 培訓(xùn)，首先是花錢的。也許有人提出挑戰(zhàn)：培訓(xùn)經(jīng)費占銷售收入比例高不一定培訓(xùn)經(jīng)費總額高，與銷售額有關(guān)系；再者，外企培訓(xùn)機(jī)制已經(jīng) 成熟，很多培訓(xùn)設(shè)施已經(jīng)固定了。根據(jù)本屆調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，培訓(xùn)經(jīng)費投入比率大小與 企業(yè)盈利能力、銷售收入增長之間均存在較為顯著的正相關(guān)關(guān)系（與盈利能力的 Kendall39。 圖 6中的折線圖部分是對應(yīng)的各性質(zhì)企業(yè)培訓(xùn)計劃執(zhí)行情況，這里需要大家在看圖時注意的是：圖中所示培訓(xùn)計劃制定和執(zhí)行比例的樣本總體是不同的。要不要執(zhí)行培訓(xùn)計劃，是一個問題，企業(yè)“痛”，根在員工。如圖 9 所示，在制定了員工培訓(xùn)計劃的企業(yè)樣本總體中，僅有 %的企業(yè)表示培訓(xùn)對員工績效的改善作用非常大，有 %的 企業(yè)表示作用很大，超過 60%的企業(yè)表示作用一般，但同樣會看到，認(rèn)為沒有作用的僅有 %，和認(rèn)為培訓(xùn)對員工績效改善作用非常大的比例基本持平。既然有這么一部分企業(yè)認(rèn)為培 訓(xùn)有很大作用，這就只能說明企業(yè)要檢討自己的培訓(xùn)是否是認(rèn)真計劃并執(zhí)行的了。通過對培訓(xùn)效果的評價分析，可以有助于提高未來培訓(xùn)的針對性和有效性。 圖 2中的折線圖部分是對應(yīng)的各性質(zhì)企業(yè)績效考核形式情況，這里需要大家在看圖時注意的是：圖中所示績效考核實行情況和考核形式的樣本總體是不同的。 圖 4：不同上市狀態(tài)企業(yè)績效考核實行及考核形式情況 這表明： 1） 績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須進(jìn) 行的一項人力資源管理工作。當(dāng)然，對于定性的考核需要有較為統(tǒng)一客觀的標(biāo)準(zhǔn)來對照衡量。企業(yè)確定績效內(nèi)容需要顧及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和文化價值體系兩個父母，經(jīng)營目標(biāo)決定了企業(yè)的業(yè)績追求，而企業(yè)的文化價值體系決定了企業(yè)的業(yè)績結(jié)果與過程之間的關(guān)系，對態(tài)度行為的考核即將企業(yè)的價值觀外化為員工具體的工作態(tài)度和行為表現(xiàn)，反映企業(yè)提倡什么，不提倡什么。很多企業(yè)能夠看到的考核結(jié)果通常是某一員工工作或任務(wù)完成 的執(zhí)行情況，或者是看其貢獻(xiàn)的排序位置，對應(yīng)的，視覺中的這些結(jié)果便成為獎金發(fā)放、評優(yōu)評先、調(diào)整薪資的依據(jù)；沒有進(jìn)入視覺的是某一員工多次考核結(jié)果的對比，績效表現(xiàn)是否穩(wěn)定？上升還是下降？原因是什么？是否在其他崗位上表現(xiàn)會更好？??因此，“獎金分配”、“調(diào)薪”兩種用途反映的是企業(yè)考核結(jié)果的橫向比較作用，體現(xiàn)公平性；而“職位晉升”、“崗位調(diào)動”則反映的是考核結(jié)果的個體縱向比較作用，體現(xiàn)匹配性。 KPI 相對應(yīng)用簡單，這也導(dǎo)致了現(xiàn)實中出現(xiàn)了濫用 KPI 的現(xiàn)象，抓“關(guān)鍵”演變成了較少的考核指標(biāo)，帶來的結(jié)果是考核片面性，抓考核“指標(biāo)”演變成盲目量化。 從對薪酬實行分類管理的企業(yè)樣本總體來看（見圖 1 中右上圖示）： 1） %的企業(yè)技術(shù)人員固定工資占其 總收入比例在 60％以上， %的企業(yè)這一比例在 40％以下，其中比例在 20％以下的企業(yè)占 %； 2） %的企業(yè)銷售人員固定工資占其總收入比例在 60％以上， %的企業(yè)這一比例在 40％以下，其中比例在 20％以下的企業(yè)占 %； 3） %的企業(yè)其他員工固定工資占其總收入比例在 60％以上， %的企業(yè)這一比例在 40％以下，其中比例在 20％以下的企業(yè)占 %。 圖 5：不同資產(chǎn)規(guī)模企業(yè)人均月工資水平情況 從企業(yè)上市狀態(tài)來看（見圖 6），國內(nèi)外均上市企業(yè)人均月工資水平相對較高， 2500元以上水平的企業(yè)比例要遠(yuǎn)高于其他上市或非上市企業(yè)；沒有上市企業(yè)的人均月工資水平相對較低， 1800 元以下的企業(yè)比例最高。同樣從圖 8 可以看出， 以 12002500 水平段為分界，國內(nèi)外均上市企業(yè)、國外上市企業(yè)在中低月工資水平上的企業(yè)比例較低，而在中高水平上的企業(yè)比例相對其他企業(yè)則較高；僅國內(nèi)上市企業(yè)、沒有上市則相反。采用相關(guān)分析，對 HRM 實踐活動與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)間關(guān)系的分析結(jié)果見表 1。調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果并未得出 KPI 考核對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有顯著影響的結(jié)論。但是實踐中有企業(yè)會出于對新概念的追捧，而導(dǎo)致對勝任素質(zhì)模型的濫用，甚至是在對概念并不清晰的情況下制作出來的所謂“勝任素質(zhì)模型”，究其實，很多是任職資格模型，還有很多是技能模型；或者干脆照搬著名外企的相關(guān)崗位素質(zhì)模型，而忽視了與企業(yè)自身條件是否匹配，是否適用；虛假的前因當(dāng)然得不到真實的結(jié)果。 3） KPI 對企業(yè)績效影響不顯著，但 BSC 的 作用則相反 從分析結(jié)果來看，采取平衡計分卡的企業(yè)，盈利能力和銷售收入增長指標(biāo)都相對表現(xiàn)更好；但關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)之間沒有表現(xiàn)出顯著的關(guān)系。人力資源規(guī)劃工作好壞，往往會影響到員工對自己在組織中可能的發(fā)展方向的判斷，影響到其 對組織的歸屬感；而績效考核制度是否合理，將直接影響到員工的認(rèn)可度和公平感；勞動合同制度在目前很多中小企業(yè)中執(zhí)行仍然不是非常到位，從分析結(jié)果來看，勞動合同管理的嚴(yán)格程度本身不能對企業(yè)盈利能力產(chǎn)生直接的影響（見《 20xx 年第二屆中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告解讀 —— 制度篇》中的“表 2：制度建設(shè)與企業(yè)盈利能力的相關(guān)關(guān)系”），但是，通過對員工組織認(rèn)同的影響，對企業(yè)盈利能力的提高產(chǎn)生間接、積極、長期的影響。目前人力資源工作中影 響組織人才吸引能力的兩個需要注意的薄弱環(huán)節(jié)， 一個是勞動合同制度，另外一個是新員工的培訓(xùn)制度 ，這兩項工作的好壞往往直接影響到企業(yè)對新員工的吸引力。 HRM 實踐、 HRM 績效、企業(yè)績效間關(guān)系考察 本屆調(diào)查針對測量企業(yè) HRM 績效的原有 32 個變量進(jìn)行了因子分析后，得到 5 個因子：績效導(dǎo)向因子、人才吸引因子、組織 認(rèn)同因子、共同發(fā)展因子、人力資源重要性因子。勝任素質(zhì)模型的首要建立前提就是企業(yè)戰(zhàn)略、使命、目標(biāo)明確，這就表明不同的企業(yè)，即使同樣崗位，其勝任素質(zhì)模型也會是不同的；而照搬自然就不起作用，甚至可能是負(fù)作用；另外對開發(fā)勝任素質(zhì)模型人員的要求也比較高。同樣的，是否采用 BSC 考核與企業(yè)盈利能力之間也存在顯著關(guān)系。s tau_b 相關(guān)系數(shù)分別為 、 ，在α =水平下通過統(tǒng)計檢驗）；而崗位評價工作與這兩個變量之間卻均不存在明顯的關(guān)系；同樣的，勝任素質(zhì)模型建設(shè)工作與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)之間也不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。 我們知道，企業(yè)人力資源管理越來越承擔(dān)起更大的責(zé)任，這充分體現(xiàn)在人力資源管理目標(biāo)上。從圖 3中可以看出，數(shù)據(jù)呈偏態(tài)分布，超過 70%的企業(yè)人均月工資處于 8002500 元的水平，約占 1/3 的企業(yè)人均月工資處于 12001800元的水平。員工薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動部分主要用于激勵員工提高個人績效，但并非浮動部分所占比重越大激勵作用越強(qiáng)，需視不同崗位性質(zhì)的職責(zé)內(nèi)容、及員工個人對企業(yè)整體業(yè)績的貢獻(xiàn)影響程度等因素而定。另外， BSC、 KPI 兩種方法并不沖突，可結(jié)合使用；因為 BSC 是著眼于企業(yè)戰(zhàn)略，對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個方面的平衡考核，而 KPI 則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化分解為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）、平衡計分卡（ BSC）考核方法應(yīng)用 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ Key Performance Indicator， KPI）與平衡計分卡（ Balanced Score