【正文】 （ 1）定義 直線式組織結(jié)構(gòu)是歷史最為久遠(yuǎn)的組織結(jié)構(gòu)。 ②企業(yè)環(huán)境。 （ 1）任何一個組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存和發(fā) 展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。 （ 2）企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 的功能是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方活動，謀求企業(yè)整個系統(tǒng)的高效率化 為了使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能得以發(fā)揮，管理體系的有效性得以保證，企業(yè)主要借助于以下兩種方法： ①經(jīng)濟(jì)方法。 這種組織結(jié)構(gòu)雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒有按銷售系統(tǒng)或技術(shù)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它畢竟比較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理高度集中統(tǒng)一指揮的要求，有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任制，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采用這種組織結(jié)構(gòu)。即實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)職能（管理和業(yè)務(wù)）工作及其比例和關(guān)系。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系。 （ 7）彈性結(jié)構(gòu)原則 現(xiàn)代組織理論特別強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化。組織內(nèi)的職權(quán)與責(zé)任按照明確而連續(xù)不斷的系統(tǒng)，從最高管理層一直貫穿到組織的最低層，即做到責(zé)權(quán)分明、分級管理。它是指組織中任何下級不應(yīng)受到一個以上的上級的直接領(lǐng)導(dǎo)。組織成員之間彼此相互影響，有良好的組織心理氣氛，彼此容易調(diào)整相互關(guān)系，合作共事。如人們在企業(yè)組織中，有可能獲得生存的安全感 ；可以滿足社會交往的需要；可以滿足自尊的需要；可以增加自信感 ；還可以增加力量感等。正是通過企業(yè)組織使企業(yè)上下同心協(xié)力，克服困難，面對競爭，發(fā)揮巨大潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。 ③強(qiáng)制性組織 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用強(qiáng)制性的措施手段約束組織成員，如監(jiān)護(hù)性的精神病院、勞教所、監(jiān)獄等組織。 。 根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以對組織進(jìn)行不同的分類。 （ 4）成員的分工合作 組織目標(biāo)是組織內(nèi)單個 的成員無法實(shí)現(xiàn)的，必須由全體成員分工合作才能共同完成。不同組織對其成員有各種不同的具體要求，比如對知識、經(jīng)驗(yàn)、能力等的要求，不具備相應(yīng)的要求，一般不能成為該組織的成員。組織目標(biāo)是識別組織的性質(zhì)、類別和職能的基本標(biāo)志。正式組織一直是管理學(xué)研究的重點(diǎn)。但人是最主要的要素，是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開的。 ： ； :； 群： 哈佛組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃 第一章 組織結(jié)構(gòu) 一、企業(yè)組織概述 (一 )組織概述 組織這一概念同計(jì)劃一樣，既是一個名詞又是一個動詞。 管理學(xué)意義上的組織，除了具有一般意義上的組織的內(nèi)涵之外，還包括如下幾點(diǎn)涵義： （ 1）組 織是一個職務(wù)結(jié)構(gòu)或職權(quán)結(jié)構(gòu) 它的含義是組織中的每個人都有特定的職責(zé)權(quán)利，組織工作的主要任務(wù)也就在于明確這一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。進(jìn)入 20世紀(jì) 20年代以后，隨著行為科學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展，非正式組織也逐漸引起了管理學(xué)家們的重視，成為一種獨(dú)立的研究對象。任何組織都把確定組織目標(biāo)作為最重要的 事。成員在組織中應(yīng)表現(xiàn)出為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的積極性。為什么組織內(nèi)成員要分工合作呢？這是因?yàn)榉止ず献骺梢蕴岣吖ぷ餍省? 根據(jù)組織的目標(biāo)來分類，可以把組織分為公益組織（政府機(jī)關(guān)、研究機(jī)構(gòu)、消防隊(duì)等）、互益組織（政黨、工會、俱樂部以及其他團(tuán)體等）、工商組織（工礦企業(yè)、商業(yè)公司、銀行等）、服務(wù)組織（醫(yī)院、托兒所、黨校及其他社會服務(wù)機(jī)構(gòu)等）。主要是滿足心理需 要。 特別是近半個世紀(jì)以來，人類社會活動日趨復(fù)雜，出現(xiàn)了眾多的 “大科學(xué) ”、 “大工程 ”、 “大企業(yè) ”。 眾所周知， 1961年美國組織的規(guī)模巨大的 “阿波羅登月計(jì)劃 ”，它發(fā)射的火箭 “土星－ 5”有 560萬個零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有 400萬，最多時一次就動員了 42萬人。 （ 3）有效提高工作效率 成功的企業(yè)必然是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。 ③組織成員民主協(xié)商、共同決策，都感到有較大自主權(quán)控制自己的工作。遵循這一原則，可以避免不同人員對同一問題所下達(dá)的命令發(fā)生沖突，意在簡化上下級的關(guān)系。 （ 5）適度管理幅度原則 簡單地說，管理幅度就是指一個管理者能直接管理的下屬的人數(shù)。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，以便保證組織結(jié)構(gòu)能動態(tài)地調(diào)整。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來，即把一個個組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地合成組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。 （ 3）職權(quán)結(jié)構(gòu)。 （ 2）直線制的組織結(jié)構(gòu) 所謂直線制的組織結(jié)構(gòu)，是指整個組織結(jié)構(gòu)自上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，指揮與管理職能基本上由主管領(lǐng)導(dǎo)去自己執(zhí)行，各主管人員對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管 人員工作。即運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段和經(jīng)濟(jì)方式，特別是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿來組織、調(diào)節(jié)和引導(dǎo)企業(yè)的各方活動。按照權(quán)變學(xué)派的組織理論，沒有普遍適用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。 總經(jīng)理 廠長 乙工廠主任 丙工廠主任 甲工廠主任 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 工長 圖 11 （此處圖略） （ 2）優(yōu)點(diǎn) 直線 —職能式組織結(jié)構(gòu)有以下兩個方面優(yōu)點(diǎn)： ①可以減少主管人員的決策失誤。目前已成為特大型企業(yè)、跨國企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。 （ 4）圖示 （此處圖略） ①一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 14所示。 按產(chǎn)品建立起來的矩陣式結(jié)構(gòu)可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的 組織形式。換句話說，這個企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)圖是存在問題的。 （ 4）將崗位填入草圖。 ③議事規(guī)則 股東會的議事方式和表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。股東定期由董事會召集，董事長主持。董事會是公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。執(zhí)行董事可兼任公司經(jīng)理。監(jiān)事任期 3年，可以連選連任。原則上，它應(yīng)由公司全體股東組成，但事實(shí)上，對于募集設(shè) 立的公司而言，向社會發(fā)行股份后的股東比較分散，個人持股量也很少，因而股東大會可以理解為由公司的大多數(shù)股東組成，也就是持股量較大的所有股東組成。有下列情形之一者，應(yīng)當(dāng)在兩個月內(nèi)召開臨時股東大會： 5～ 19人，或公司章程所定人數(shù)的三分之二時； ； ； ； 。 ③權(quán)利 董事長的權(quán)利： 、主持董事會議； ； 、公司債券； ，可在董事會閉會期間，行使董事會的部分職權(quán)； ，董事長可兼任經(jīng)理。 會議 要對所議事項(xiàng)的決定做成會議記錄，出席的董事在記錄上簽名。 此外，國家公務(wù)員不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理；公司的董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)人員不得兼任監(jiān)事。對此，世界各國公司法都采用了不同形式予以限制和防范，監(jiān)事會便應(yīng)運(yùn)而生。例如，我們可以改進(jìn)汽車的設(shè)計(jì)，使它更好地適合于可能使用它的人 ；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛 的道路的特性 ；我們還可以改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機(jī)械特點(diǎn)，以適合人們的需要。例如，福特汽車公司，是由美國亨利實(shí)際上，這是一個高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個龐大 的組織。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)基本內(nèi)容。廚師長主管制備食品和負(fù)責(zé)完成廚房內(nèi)的所有工作。這些基礎(chǔ)也就成為劃分部門的一般依據(jù)。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)以及人事等劃分成若干職能部門。 (1)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是 ：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這對于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是非常重要的；②按產(chǎn)品劃分部門，分部可以形成以利潤為目標(biāo)的責(zé)任中心，它承擔(dān)了總公司的一部分責(zé)任，其本 身也具有高度的完整性；③按產(chǎn)品劃分部門，容易適應(yīng)產(chǎn)品與勞務(wù)的迅速發(fā)展與變化，任何一種產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨(dú)立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當(dāng)?shù)囊?guī)模，避免部門的無限制膨脹帶來管理的復(fù)雜化；④為總經(jīng)理提供可測量的訓(xùn)練場所。這種劃分部門的方法與按產(chǎn)品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點(diǎn)有一定的類似性。比如，部門有時是按字母順序或時間的序列排列的，對于那些還未作好電子計(jì)算機(jī)化的組織，薄記科可以分設(shè)二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從 A至 M范圍之內(nèi)顧客的賬目，另一組則負(fù)責(zé)顧客姓氏字母屬于從 N至 Z的賬目。但必須注意不能過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化部門無限制地增多。因此，在 1965年將維修部門從資料處理部分出來，單獨(dú)成立現(xiàn)場工程部 ——此部與其他部門處于同等地位。 就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點(diǎn)，就像寬也有缺點(diǎn)一樣。 但是，有很多管理文獻(xiàn)的作者勸告總經(jīng)理同時減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。 公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下屬人員的工作能力。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細(xì)些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。公司里的委員會組織，是一個由集體來進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式 。委員會的優(yōu)點(diǎn)通常認(rèn)為有四點(diǎn)：集體判斷、增進(jìn)激勵、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團(tuán)體每一個成員的需要和利益。 （ 3）制約權(quán)力 委員會內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過于集中于某個人的弊病。專門用于協(xié)調(diào)的委員會常見于由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會 ；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會等等。當(dāng)委員會的討論過于全面或離題太遠(yuǎn)，以及難以取得一致意見時，常常導(dǎo)致還沒有采取行動就休 會。有時因?yàn)閷ζ渌瘑T的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅(jiān)持自己的正確意見，只好順從別人的看法。下面列舉的就是有關(guān)委員會這一組織的缺點(diǎn)： （ 1）做出決定往往需要很多時間，費(fèi)時費(fèi)錢 如果 8個委員一組 開會 3個小時，就等于花費(fèi) 3個人一天工資，或是一個人的 3天工資，這筆費(fèi)用的支出是很大的。如果委員會的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實(shí)質(zhì)性。 （ 2）增進(jìn)激勵 委員會可使更多的人參與決策。 （ 1）集體判斷 集體判斷常常勝于單獨(dú)一個人的判斷，因?yàn)榧w總比 個人能提供更廣泛的知識和經(jīng)驗(yàn)。 根據(jù)委員會組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會組織。 公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。如果下屬人員的工作能 力強(qiáng)，管理跨度則應(yīng)當(dāng)寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。 ” 這一 原則也許是后來許多管理學(xué)家所推崇的。其缺點(diǎn)是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。第四，降低費(fèi)用。例如裝配部門，根據(jù)需要可以設(shè)在銷售部門之下。一天工作 16～ 24小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨(dú)立的管理單位。按地區(qū)劃分部門可以把重點(diǎn)放在本地市場和問題上，由于能同地區(qū)的利益集團(tuán)和顧客更好地、面對面地直接聯(lián)系，可以取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)利益。 零售商店可通過建立特設(shè)部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學(xué)生、結(jié)婚用品等的需求。 (1)按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是 ：①它 是一個合乎邏輯的和經(jīng)過時間考驗(yàn)的方法；②它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡化了職業(yè)訓(xùn)練工作 ；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔(dān)最終成果的責(zé)任，因而提供了在上層加強(qiáng)控制的手段。 其所以說關(guān)聯(lián)，是因?yàn)樵谶M(jìn)行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。餐廳里有一個監(jiān)督員，指揮男女侍者服務(wù)。 (二 )部門化 部門化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創(chuàng)設(shè)可管理的單位的過程，通常是建立組織結(jié)構(gòu)的第一步。 公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。但是，到 1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。這種對汽車的各種改善與調(diào)整恰如人們對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，只不過一個具體，一個不具體罷了。英國設(shè)立查賬員，負(fù)責(zé)查驗(yàn)、審核公司財(cái)務(wù)。 ③議事方式 股份有限公司監(jiān)事會的議事方式和表決程序由公司章程作出規(guī)定。 經(jīng)理作為公司經(jīng)營權(quán)的代表，向董事會負(fù)責(zé)，并行使如下職權(quán)： ①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作，組織實(shí)施董事會決議； ②組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案； ③擬定