【正文】 程必須嚴格按照設計進行,以減少建筑企業(yè)的損失。但是,目前在多數(shù)建筑工程項目的實施過程中,存在著諸多問題,如:成本管理意識不強,成本核算留于形式。施工企業(yè)只有通過施工過程的科學管理,千方百計降低成本,最終獲得最豐厚的利潤。第一篇：企業(yè)成本管理與控制研究當前,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品,而成本管理是項目施工管理的核心內容。,有利于提高項目管理水平建筑企業(yè)工程項目的成本控制是工程項目管理工作質量的綜合反映,工程項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。管理系統(tǒng)不健全,人員素質不高。要做好成本預測工作,成本預測是成本計劃的基礎,為科學合理控制目標成本提供依據(jù)。施工工程要特別加強對材料費和人工費的控制。公司要全面提高核算員的技術業(yè)務素質, 盡快提高他們的素質,也應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。對超支的成本進行詳細分解,查找具體超支原因,切實提出改進和控制方法。有效的人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成功的關鍵。三是開發(fā)成本，即企業(yè)為了提高管理能力、生產經(jīng)營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業(yè)培訓、能力培訓等所發(fā)生的費用。第二，企業(yè)內部各項管理制度不合理使得使用成本上升。而且許多企業(yè)將員工的培訓資金作為一種費用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓方面的經(jīng)費很少。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟，還會導致相應地訴訟費用。第二，選擇合適的招聘隊伍。（二）使用成本的控制措施企業(yè)人力資源的使用成本主要是企業(yè)支付給員工的報酬，而報酬則是一般員工在工作過程中相當關注的內容，如果報酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產效率就會受到直接影響。首先，企業(yè)對員工的績效考評應該是全方位、多角度的；其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續(xù)溝通，針對企業(yè)設立的績效考核標準、員工工作中的表現(xiàn)等進行反復溝通，盡量確?？荚u結果的客觀性；再次，在績效考評結束后，管理者要將考評結果進行反饋，與員工進行面對面交談，聽取員工的看法，并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應的改進方法。企業(yè)要建立科學、合理的培訓體系，針對不同種類的培訓設計一套完整的制度，使培訓達到相應的目的。而且，企業(yè)在對員工培訓中，要設計具有較強個性的培訓方案，根據(jù)員工的需求、根據(jù)員工工作過程中所使用的技術等對培訓內容及方式作相應調整，使得培訓達到目的，從而相對降低培訓成本，提高培訓投資的收益。據(jù)調查顯示，員工的離職有很大一部分是因為原有企業(yè)的激勵力度不足、企業(yè)管理制度不公平等因素導致的。從而讓員工對企業(yè)產生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。以工程項目的成本控制為中心，通過成本核算手段，提高項目的運作質量，是石油施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。直接成本包括人工費、材料費、機械使用費等，間接成本包括施工管理費等。在按預算成本確定計劃成本前，要先計算稅金、利潤、概預算定額編制費和勞動定額測定費夠不夠繳納，若向業(yè)主收取的四項費用超出應向稅務局、公司和有關部門繳納的數(shù)額，超出部門可作為暫實現(xiàn)的收入；反之，差額部分從直接費或間接費中彌補。定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結合本工程實際，制定各項指標。在施工項目成本管理中，項目經(jīng)理組織管理人員核算的是管理成本，而不是財務成本，如果在實踐中將財務成本和管理成本混為一談，則會產生成本核算周期長、手續(xù)煩瑣、數(shù)據(jù)復雜、核算結果對項目管理沒有指導意義等現(xiàn)象。在設計成本的因素中，包括該項目實際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價格及資源價格變動的概率。管理人員每天結束工作前應保證一個小時左右的內部作業(yè)時間，其中成本核算工作就是重要的內部作業(yè)之一。第四篇：企業(yè)成本管理和內部控制相關問題研究企業(yè)成本管理和內部控制相關問題研究摘要：眾所周知，內部控制工作的落實和發(fā)展是企業(yè)成本管理績效有效的提高的根本保障，與此同時，企業(yè)進行內部控制和成本管理的終極目標就是促進企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，進而贏得更多的經(jīng)濟效益和社會效益，由此看來，成本管理和內部控制都是企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)缺乏風險預警機制企業(yè)進行內部控制的本質就是有效的避免不合法、高風險或者低效行為的發(fā)生，所以有效的風險預警機制是十分重要的，但是就企業(yè)內部控制工作執(zhí)行情況來看，一些企業(yè)的工作人員風險意識不強，沒有建立有效的風險預防、風險控制和風險挽救措施，一些企業(yè)將風險控制等同于事后的風險評估和審核，并沒有將事前的風險預警和事中的風險控制進行有機的結合，使得企業(yè)一遇到風險就造成巨大的經(jīng)濟損失。前三者最終目的是用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。采購工程師或其他專業(yè)工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協(xié)調。對于需要處理大量合同的房地產企業(yè)，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。（二）預算及資金控制。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務部門脫節(jié)，在與施工方的結算中核對困難，往往最后不了了之。從甲方倉庫領料時，由甲方的負責人、甲方材料保管、乙方的負責人、乙方領料人同時在領料單上簽字。甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領料部門（或財務部門）之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務部門的定期對賬。對于項目未完工程及未做的工作內容、現(xiàn)場監(jiān)理未確認的簽證內容、質量達不到要求的項目應予剔除；嚴格審查定額使用是否按合同及政策規(guī)定執(zhí)行；嚴格審查是否按規(guī)定計算材料的超欠供及差價；嚴格審查費用項目內容及其計取。整理、分析項目管理的各項數(shù)據(jù)資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展工程項目管理的參考依據(jù)。項目竣工后，應該認真總結項目管理在不同環(huán)節(jié)間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經(jīng)驗，并分析自身在項目全過程的預算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工作中加以克服。工程竣工結算完畢，就可以進行財務決算工作，確定整個工程項目造價。四、工程竣工財務決算與后評價管理由于前面基礎工作不完善，就會增加工程竣工財務決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。供貨商應持其中一聯(lián)到甲方財務部門進行結算。首先從材料部門應該作好材料的管理，甲供材須根據(jù)工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。很多企業(yè)在制定預算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預算，結果在工程施工過程中，預算起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。要結合房地產開發(fā)企業(yè)的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總量的確定）、付款情況等進行詳細記錄?？⒐へ攧諞Q算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經(jīng)驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。優(yōu)化企業(yè)既有的成本核算方法企業(yè)成本核算工作績效的提高是企業(yè)成本管理績效提高的關鍵，所以優(yōu)化企業(yè)既有的成本核算方法，擴大成本核算的范圍是十分重要的，因此企業(yè)首先要樹立完全成本的概念，把產品的涉及到的各項成本，包括固定制造費用、變動制造費用、直接工資和直接材料以及各種間接成本全部納入企業(yè)成本核算的范圍；其次，要加大對成本核算的關注力度，改善不正確、不合理的成本核算方法；此外，要充分實現(xiàn)成本歸集法、計算機等現(xiàn)代化信息技術的價值，進而在提高企業(yè)內部控制和成本管理績效的基礎上促進企業(yè)更快更好的實現(xiàn)價值最大化。關鍵詞：內部控制 成本管理 企業(yè)價值 理論 問題 措施一、緒論隨著經(jīng)濟全球化和市場一體化的不斷推進和發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)融入到了全球競爭的浪潮，在如此激烈的競爭環(huán)境下，如何讓企業(yè)在競爭中保持不斷的成長和發(fā)展已經(jīng)成為了理論界和實業(yè)界共同關注的話題，但就目前情況來看，由于企業(yè)內部控制和成本管理力度不夠高造成虧損的企業(yè)不在少數(shù)，例如就2015年企業(yè)虧損榜來看，由此可見，企業(yè)成本管理與內部控制對企業(yè)價值的實現(xiàn)和經(jīng)濟效益的獲得有著舉足輕重的作用，而加強企業(yè)內