【正文】 領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦敊嗌鲜?，財務高度集中。?zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。通過集權，有效地克服了資金分散和內部管理的“諸侯現象”。一般認為越高越好。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現協(xié)議、統(tǒng)一票據待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。根據教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。作業(yè)2根據教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產投資的評介方法有哪些？為什么非折現法只能作參考指標？非折現法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產安全。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。國家關于債券籌資利率的規(guī)定。反之，只能舍棄。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。作業(yè)3根據教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。2是股東大會根據董事會提議，票決通過利潤分配方案。在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的年度計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。發(fā)行公司的承受能力。答：（相關人員）支付申請：單位有關部門或個人用款時，應當提前向審批人提交貨幣資金支會審請——（審批人）支付審批：審批人根據期職員，權限和相應等程序對支付申請進行審批——（復核人）支付復核：復核人應當時批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準程序是否正確——（出納員）辦理支付：出納人員應根據復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現金和銀行存款日記賬冊。第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構，每個分支機構由財務總部制定崗位責任制，從分支機構主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構各司其責，各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內的資金轉賬結算（包括票據流動、資金流動、信息傳遞）、票據貼現和轉貼現的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益。作業(yè)4根據教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。根據教材案例14的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。發(fā)展基礎，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。作業(yè)綜合案例分析題[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦敊嗌鲜?，財務高度集中。答?002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。作業(yè)綜合案例討論[要求]根據下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。非折現法只考慮現金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。一般認為越高越好。風險收入是根據公司完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。并購后的整合應從管理入手。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。發(fā)行公司的承受能力。根據教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。在教材案例八運作中，其票據流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現的？對參與集中結算的各方如何界定責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？答:一是通過兩層管理來實現對內部結算和資金的集中控制。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現。難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。作業(yè)4根據教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？ 答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權的做法。一是采用當地原有的品牌或重新起一個品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當地市場。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。風險收入是根據公司完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。答：董事會是由股東大會選舉而產生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。(2)股東大會是公司的權力機構，董事會是公司的經營決策機構，經理層屬于執(zhí)行機。監(jiān)事應具有法律、財務等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的?，F金流量是指資本循環(huán)過程中現金流入和現金流出的數量，現代企業(yè)強調現金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。根據教材案例14的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？ 答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。通過集權，有效地克服了資金分散和內部管理的“諸侯現象”。一般認為越高越好。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現協(xié)議、統(tǒng)一票據待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。根據教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。作業(yè)2根據教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產投資的評介方法有哪些？為什么非折現法只能作參考指標？非折現法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。根據教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。資金集中管理，與現金流量實現同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。重點和難點是明確分支機構的業(yè)務經營范圍、審查并批準分支機構的經營計劃、規(guī)定內部結算票據及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構頭寸的管理、各分支機構信息的傳遞、對分支機構進行稽核監(jiān)管、對分支機構獎懲考核。編制生產預算時，除了考慮現有計劃銷售量外，還應考慮現有存貨和年末存貨，生產預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產品成本預算和現金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產負債表是全部預算的綜合。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于