【正文】 定目標(biāo)前進(jìn)；堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見，催人奮進(jìn)的愿景，向更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力；第5級經(jīng)理人，將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績?yōu)槭构咀呦蜃吭? 他們有決心也愿意做任何事情，不管這些決定有多么重大，多么困難，永不放棄的決心。當(dāng)然，這本優(yōu)秀的論著也存在一些瑕玼，我認(rèn)為以下的二點(diǎn)是本書不應(yīng)當(dāng)忽略的：所有的卓越企業(yè)或?qū)φ掌髽I(yè)均來《財富》雜志歷年的 500 強(qiáng)企業(yè)，那么那些由行業(yè)特點(diǎn)所決定，不可能發(fā)展成“航空母艦”的中小企業(yè)就沒有卓越企業(yè)嗎？他們中的佼佼者是否也遵循上述的規(guī)律？柯林斯篩選出來的企業(yè)涵蓋了社會的廣泛行業(yè)，卻唯獨(dú)沒有 IT 企業(yè)，如果說象微軟公司這樣的企業(yè)都不能算是卓越企業(yè)，那么上述的觀點(diǎn)是否就具有局限性，或者至少說明柯林斯總結(jié)出來的金科玉律不太適用于高科技企業(yè)。五、飛輪效應(yīng)柯林斯的研究成果表明，從優(yōu)秀到卓越公司的轉(zhuǎn)變是一個積累的過程，是一個循序漸進(jìn)的過程，從優(yōu)秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的。我相信只要我們能夠堅(jiān)持我們定會取得豐碩的成果。二、優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)本書闡述了一個新穎的觀念，那就是“先人后事”，即卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)不是先決定做什么，而是設(shè)法得到合適的人才，強(qiáng)調(diào)人力不是最重要的財富，合適的人才是。優(yōu)秀是一種習(xí)慣，成功有特定技術(shù)。教務(wù)管理者需要分清工作的主次、緩急，合理運(yùn)籌，使教務(wù)管理工作效率得到提升[2]。掌握并運(yùn)用一定的心理學(xué)知識，能夠透過師生的言行了解其內(nèi)心所想，并有針對的溝通，使工作的開展及任務(wù)的下達(dá)執(zhí)行更加快捷。因此要求其掌握高等教育理論、教育教學(xué)規(guī)律，具有較扎實(shí)的本學(xué)科專業(yè)知識。四、從優(yōu)秀到卓越――挖掘自身潛力，成為教務(wù)管理專家“三百六十行，行行出狀元”。校院兩級之間、領(lǐng)導(dǎo)和成員之間、不同分工之間、各學(xué)院教務(wù)之間，總有事情要商量、有問題要溝通。為教學(xué)服務(wù)，為師生服務(wù)，是教務(wù)管理的題中應(yīng)有之義。管理本來就是解決問題，但要從根本上解決問題，需要進(jìn)行深入研究。要切實(shí)服從于教學(xué)工作的需要，為其提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。教務(wù)管理者要十分熟悉各種教學(xué)事務(wù)，為師生指點(diǎn)迷津。其中縱向協(xié)調(diào)涉及校、院、學(xué)科（系）三級組織；橫向協(xié)調(diào)涉及到學(xué)校的各個部門。課程是指學(xué)校按照一定的教育目的所建構(gòu)的各學(xué)科和各種教育、教學(xué)活動的系統(tǒng)。如果高?；鶎咏虅?wù)管理者能對教務(wù)管理工作研究透徹，把它當(dāng)作一項(xiàng)事業(yè)來做，就有可能從優(yōu)秀到卓越，成為專家型高校教務(wù)管理者。（2）卓越來自8小時之外的點(diǎn)滴空閑。（2）做一個受歡迎的職場人。最后腳踏實(shí)地從眼前做起，才是成功的開始。三：有夢想，才會有理想。下面就學(xué)到的內(nèi)容做一個簡單的回憶，并且針對自己的實(shí)際情況說一些自己的感悟。其次我們一定要急早確立自己的職業(yè)方向。二：沒有夢想的人就如同行尸走肉，因?yàn)槿酥灰钪筒荒軟]有夢想。（2）變“要我做”為“我要做”。（2）謙虛是成大事的首要條件。不管現(xiàn)在的我是什么樣子，但是這絕不是我未來的樣子。教務(wù)管理的一切活動都緊緊圍繞人才培養(yǎng)質(zhì)量而進(jìn)行。從這個層面上說，教務(wù)管理者肩負(fù)著不平凡的使命，準(zhǔn)確定位非常重要。因此，一定要堅(jiān)持原則，勇于對違反規(guī)章制度、妨礙教學(xué)秩序的事說“不”。因?yàn)殚L期與各種教學(xué)事務(wù)打交道，教務(wù)管理者對教學(xué)工作中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法了如指掌，因此要主動給領(lǐng)導(dǎo)做參謀，使整個教學(xué)安排更合理，教學(xué)運(yùn)行平穩(wěn)高效。教務(wù)管理工作是一項(xiàng)細(xì)碎繁雜的工作，但又直接關(guān)系到教學(xué)運(yùn)行質(zhì)量。作為一名稱職的教務(wù)管理者，必須精通教育管理知識，深刻理解國家教育方針政策、法律法規(guī)，并且熟練掌握教務(wù)管理的各種基本技能方法。這就要求教務(wù)管理者強(qiáng)化創(chuàng)新意識，養(yǎng)成在工作中研究、在研究中工作的好習(xí)慣，不斷思考新問題、產(chǎn)生新思路、采取新措施、取得新成果。教務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)主動學(xué)習(xí)管理學(xué)知識。高校教務(wù)管理者在教務(wù)管理活動中發(fā)現(xiàn)原有的工作方式已不完全適應(yīng)實(shí)際情況時，就應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，敢于質(zhì)疑，提出并采用新的解決辦法，提高效率。邱吉爾說：“在我看來，世上幸運(yùn)的人――世上唯一真正幸運(yùn)的人――是那些以工作為樂的人。下面我就感觸最深的五個方面談?wù)勛x后的一些心得體會：一、卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然是品質(zhì)高尚的人書中將公司經(jīng)理人分為 5 級，分別是能力突出的個人、樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員，富有實(shí)力的經(jīng)理人、堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和第 5 級經(jīng)理人，第 5 級經(jīng)理人是指具有謙遜品質(zhì)和堅(jiān)定意志的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們個個具有雄心壯志，永遠(yuǎn)把企業(yè)的利益放在第一位，很少計(jì)較個人的得失，他們把對社會有所建樹、有所創(chuàng)造、有所貢獻(xiàn)作為人生的最大價值。三、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)幾乎所有的卓越公司都通過面對殘酷現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，但他們無一例外的勇于面對，保持堅(jiān)定信念，從而走向成功之路。你對什么充滿熱情。累積到突破是一個量變到質(zhì)變的過程，公司的領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的耐心，不能把期望寄托在天賜良機(jī)上。最后，優(yōu)秀者的自負(fù)感。堅(jiān)持先人后事，是能實(shí)現(xiàn)卓越公司的溝通特點(diǎn)。刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、策略、意圖和計(jì)劃，而是你能在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。我們公司的價值觀“正直、勤奮、務(wù)實(shí)，深入細(xì)致地工作；執(zhí)著地堅(jiān)持對完美品質(zhì)的追求；發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，提供包容與信任的空間，讓 1 / 2每個人擁有自己的成”本書說了一個道理，技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而非創(chuàng)造者，實(shí)現(xiàn)跨越的組織在看待技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)跨越的組織避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精于挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)，對于任何技術(shù)，關(guān)鍵的問題這種技術(shù)能否直接服務(wù)于你的刺猬原理，如果答案是肯定的，那么需要率先使用該技術(shù)，否則，干脆忽略它。所以在美國30年我經(jīng)過了兩所大學(xué)讀書，從本科讀到博士，在美國不同的大學(xué)做過兼職或任教，在美國三個成名的成功的公司工作。那么這幾點(diǎn)都其實(shí)不是最重要的，尤其是在我在中國工作兩年，但我深深感覺到最重要的是中國人的勤奮、向上，毅力。我們提到首先第一件我想講的是科技、技術(shù)。在美國有一個現(xiàn)象，就是說在產(chǎn)業(yè)做科研，尤其我到了微軟，讓我深深體會的一點(diǎn)，就是不是為了技術(shù)而做技術(shù)，我曾經(jīng)到一所大學(xué)做了一個演講，他們也有一個很奇怪的慣例，每一個演講者講完了以后，要給學(xué)生留下一句話，他們把它刻在一個木頭做的一個plug上面，臨時問我，我就講了這么一句話，就是我們要做的目的不是創(chuàng)新，而是有用的創(chuàng)新，不能為了一個事情的新，沒有人做過，就大家一窩蜂去做它，我們要先理解這個事情做了以后對用戶，對商業(yè)有什么好處，這一點(diǎn)是我在微軟之前，沒有深深地理解，也做了很多浪費(fèi)時間的，純粹的創(chuàng)新，到了微軟以后這是我學(xué)到了很大的一個教訓(xùn)。所以這個是非常重要的。一個公司要創(chuàng)新，要滿足顧客，就要需要有一套機(jī)制，帶微軟有一套機(jī)制，不見得是最好的機(jī)制，我們研究員除了做研究，還要變成推銷人員，把自己的產(chǎn)品拿到產(chǎn)品部門說你就要研究，或者你這個眼光放得太遠(yuǎn)了，你沒有看到未來科技的趨勢，或者有時候產(chǎn)品的部門的人，像我們部門眼光比較近，看得不遠(yuǎn)，光聽可能還不夠，還要做一些demo給他看，聽不懂我演示給你看，終于懂了就拿去了，這要花很多的工夫的，至少研究部門要有足夠的期望，成為產(chǎn)品化的這樣一個欲望，亞洲研究院今天做的很成功也是我們每一個員工都有這樣一個愿望希望研究能夠造福很多很多的用戶。當(dāng)時比爾蓋茨放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務(wù)器市場就不會有任何的市場占有率，所以要眼光看得遠(yuǎn)，看得對，要有耐心，不要浮躁。怎么樣能夠做到accountable，accountability其實(shí)很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他的衡量的目標(biāo)就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發(fā)明幾個技術(shù)，第一步就是說你要確定自己有什么目標(biāo)，每個目標(biāo)你能夠衡量，最后你才能知道自己做的是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。在工業(yè)時代，你可以想象一個最好的工人和一個普通的工人他的差別可能就二三十百分比，但是在一個信息的時代，在一個最好的編程人員他比一個普通的編程人員可以有五倍，十倍的差別，所以人才在信息時代會越來越重要，在做研究方面可能差別會更大一些。任何一個機(jī)構(gòu)都有一個弊端，包括美國公司，我們怎么防止這個弊端，有一種很常發(fā)生的弊端，某一個員工非常能干，我希望他跟我做一輩子，他比我聰明，比我能干，我把他藏在我這兒，永遠(yuǎn)不讓他升，加薪可以加，可是不讓人知道他藏在這兒，他又不知道自己能干，怎么樣避免這個狀況，這個就是剛才說的Steve Ballmer，就像Ballmer有六百人的一本書，我有我一百個人的一本書，這一百個人我隨時追蹤，當(dāng)我下個星期回大美國就有一百個人中一個我要提升了，如果你問老板我把這個人拿走好不好，他總會說不好，這是人之常情，但是我們講的一句話，很簡單，告訴大家這六百個人屬于我，不屬于你們，亞勤你的老板，他不能control你的命運(yùn)，開復(fù)的老板不能control你的命運(yùn)我要調(diào)他，就調(diào)他，同樣我對這一百個人，不能說命運(yùn)，他們升遷的機(jī)會，所以也也是很好的措施，這樣才能避免一個樹狀的結(jié)構(gòu)，下面的人升不上來，我們要隨時跟蹤最能干的人，然后我們會靠他評分，打分，你作為老板就要評分，打分，最后靠這個system，我們的人員可以得到很快的提拔，我們最快的達(dá)到這六百個人的一個書，有一個人大學(xué)畢業(yè)五年就在這本書里面了，他可能在下幾年就會成為一個VP，我們公司有好幾個三十歲大學(xué)畢業(yè)工作十年之內(nèi)就成為VP的，管WIN的，他們今年大概都三十四五歲左右，他們都是三十歲左右成為公司的副總裁的。我們都很怕開了會以后，第二次開了會彼此數(shù)了一數(shù)真的少了五個人，actually少了11個人，當(dāng)然有一些是自己走的。類似的一個問題，是多元化的人才，因此人各有志，我們可能要幫助他們發(fā)展自己的興趣，有些人適合研究，因?yàn)樗麄兒芎闷?，有些人適合工程，因?yàn)樗麄兠刻炷芏鄬懸恍谐绦蚓秃芸鞓罚行┤诉m合架構(gòu)，因?yàn)樗肟吹酶?，更遠(yuǎn)，不愛編程，有些人愛測試，因?yàn)樗矚g挑毛病，有些人喜歡指示，因?yàn)樗梢愿蛻艚佑|等等，每個人興趣都不一樣，所以在公司在學(xué)校都要發(fā)掘他們的興趣，然后讓他們往這個方向去走，同樣做市場、管理、流程，也是有同樣的想法，這樣才能夠真正達(dá)到人盡其才的想法。他做了一個research，做統(tǒng)計(jì)的同學(xué)都可以去參考這篇文章，他有非常多的科學(xué)的這種根據(jù)。直截了當(dāng)?shù)臏贤ㄟ@一點(diǎn)也是很重要的，尤其是在中國，中國的員工和同學(xué)這方面不是那么直截了當(dāng)，這個其實(shí)在每一個人的生活，甚至家庭都是曾經(jīng)碰過，比如上個星期我碰過我的大姐她就很不直截了當(dāng)，他就說打電話給哥哥，我很生他的氣，怎么回事，她說我打給他，我跟他說我星期二放假，星期四到你家，星期六走，然后他居然就說好，我說這個事你為什么生氣呢，我告訴他星期二放假，他怎么不請我星期二去呢。勇氣也是很重要的一點(diǎn)，我沒有講謙虛，毅力，我想各位同學(xué)應(yīng)該可以理解。幾乎每個國家的人，包括中國的學(xué)生都想到美國去求學(xué)，不但博士碩士想到美國去讀，甚至最近連本科，中學(xué)、小學(xué)都有人想去讀，甚至在32年前有一個叫做李開復(fù)就去讀了。第二點(diǎn)創(chuàng)校人，我們可以看到這批創(chuàng)校人有一種理想，他們是非常優(yōu)秀的人，他們把他們的理想在這種私校徹底的實(shí)現(xiàn)了，至少在美國公立學(xué)校他們應(yīng)該說樣板式的，大部分都很相似，科系，教授都很相似，但是私立學(xué)校就很有特色，特色一方面可以發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)，校領(lǐng)導(dǎo)的一些思維，一些他們的構(gòu)想，還有他們的一些理想。管理方式我們剛才提過了和企業(yè)盡量的分開，教學(xué)的方式，學(xué)習(xí)的方式是很特殊的，要有很靈活的教育，在美國的教育在課堂上不管是小學(xué)，中學(xué)，還是到大學(xué)，他們不會對學(xué)生進(jìn)行大量的知識的灌輸，相對他希望學(xué)生的眼光能夠放得更遠(yuǎn)，視野放得更遠(yuǎn)，他不會要求背誦很多公式，而是要求很多學(xué)生去理解為什么。前幾天我見到中國的一個教育部的領(lǐng)導(dǎo)，他就問我說，團(tuán)隊(duì)精神他常常聽到中國可以做到最好，他說在美國怎么教團(tuán)隊(duì)精神的呢，我說其實(shí)是不能教的，但是它有很多的這種精神是容納在整個教學(xué)的過程當(dāng)中的。另外一個更好的例子，很多功課，這個project里面，你要跟那五個同學(xué)合作，而且你們的成敗，成績是捆在一起的，這從小學(xué)四年級的時候就有的。美國的教育方式適合優(yōu)秀的學(xué)生，當(dāng)然中國的教育方式可能更適合比較一般的學(xué)習(xí)，至少是基礎(chǔ)教育他是這么說的一句話，直截了當(dāng)溝通，有什么話就說什么話。我的母校特色就是一切圍繞著IT，我們希望做的世界第一，商學(xué)院也用puter science，藝術(shù)也用puter science，音樂也用puter science，每個科系都用計(jì)算機(jī)來做，而為此感到自豪。我們在微軟，在蘋果，在任何公司，你會看到周圍的人，中國人，日本人，韓國人、印度人，加拿大人，法國人，英國人到處都是，可能幾乎有三分之一以上的員工都是國外來的。我舉一個我個人的例子，我曾經(jīng)在一個公司工作，這個工作握有一個團(tuán)隊(duì)，我心里知道的事情是這個團(tuán)隊(duì)必須解散了，不是整個團(tuán)隊(duì)都要走，但是那批人選錯了，他們選得方向是不對的，但是我那個時候沒有勇氣解散他們，為什么沒有勇氣呢？其實(shí)是很可以理解的，就是因?yàn)檫@個team是我挑選的，它的方向也是我批準(zhǔn)的，如果這個時候我解散它是不是代表了告訴大家我李開復(fù)錯了，我不該批準(zhǔn)他的，這個對我的面子是不是有問題，對我的信譽(yù)是不是有問題，所以這個例子讓我尷尬了一段時間，幾個月，最后很偶然的我那個時候在考慮要離開那個公司了，我就想說既然離開了，我就應(yīng)該離開之前做一個好事，幫這個公司解散該解散的，人家要罵我，笑我地反正我要走了沒關(guān)系，但是該要做的事情還做，然后我把這幾個人解散了，把這幾個人改編了，把方向重新改了。我在公司最怕碰到的就是開會的時候，我們說有一個新的想法，張宏江說我今天有一個新的想法，怎么樣怎么樣，然后講了以后，大家都點(diǎn)頭，這個好，這個好。但是在我們做這個之前還有卓越的領(lǐng)導(dǎo)，《從優(yōu)秀到卓越》這本書里面曾經(jīng)談到的