【正文】 以及變化情況進(jìn)行跟蹤，形成相關(guān)的管理日志，并支持輸出到指定格式的報告?！酒髽I(yè)整合平臺——企業(yè)信息服務(wù)總線】為達(dá)到各系統(tǒng)的信息整合和互通利用，用友提供對各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺——主數(shù)據(jù)管理平臺，幫助集團(tuán)IT部門統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的共有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，統(tǒng)一發(fā)布機(jī)制和編碼機(jī)制，為后續(xù)的集成和管理提供基礎(chǔ)?！鹃_發(fā)建模管理】 解決方案的價值基于COSO 框架的全面風(fēng)險管理解決方案側(cè)重于從企業(yè)整體層面制定風(fēng)險戰(zhàn)略、完善內(nèi)控體系、利用IT 技術(shù)建立完善的風(fēng)險管理流程和內(nèi)部控制。216。216。216。目標(biāo)：消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動操作。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。汽車班組措施：加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。第五篇：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理中的HR策略全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎勵和激勵的全過程。（一個月），并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。合理制定工作計(jì)劃。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。降低車輛配件消耗費(fèi)用。降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。班組人身傷、亡事故率為零。第四篇：全面預(yù)算管理輸煤運(yùn)行班組措施：嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。216。216。216。用友NC系統(tǒng)已經(jīng)在2010年9月發(fā)布《 3萬人Hpux的性能測試報告》。包括：特殊用戶（指系統(tǒng)管理員、帳套管理員）操作日志報告、離職人員報告、調(diào)配人員報告、不明身份人員報告（指無法與人員檔案建立對應(yīng)關(guān)系的用戶）。方便審計(jì)人員追查系統(tǒng)控制變化的過程，防止非授權(quán)情況下對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改變。其中定量指標(biāo)可以設(shè)置報警區(qū)間，一旦滿足預(yù)警條件，系統(tǒng)自動發(fā)送相關(guān)信息給指定人；【風(fēng)險指標(biāo)設(shè)置】l 系統(tǒng)提供預(yù)警信息報送機(jī)制的設(shè)置，以各種方式傳遞。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多層級的協(xié)同風(fēng)險管理作業(yè)，建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)流程和信息共享。，完善相應(yīng)的績效考核和保障機(jī)制a)構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)險管理知識平臺，加強(qiáng)風(fēng)險管理意識普及； b)設(shè)計(jì)風(fēng)險指標(biāo)，并根據(jù)控制效果評價影響相關(guān)部門人員的績效考核。a)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，制定內(nèi)控監(jiān)督檢查辦法和內(nèi)控自評和檢查計(jì)劃，使有限的資源被有側(cè)重地運(yùn)用到高風(fēng)險的領(lǐng)域；b)抽檢管理層的內(nèi)控自我評估問卷，通過檢查和必要的抽樣測試等手段確認(rèn)內(nèi)控自我評估問卷是否準(zhǔn)確填寫，并向總裁辦公會及董事會報告測試結(jié)果。a)制定項(xiàng)目小組制度，以及專門委派的職能部門或項(xiàng)目小組定義項(xiàng)目職責(zé)分工； b)制定項(xiàng)目實(shí)施具體計(jì)劃； c)制定分批/分對象的培訓(xùn)計(jì)劃； d)制作培訓(xùn)材料；e)分批/分對象地實(shí)施培訓(xùn)。所以，不同的企業(yè)也根據(jù)自身的條件提出了不同的建設(shè)路徑，主要為以下兩種： 路徑一：先風(fēng)險后內(nèi)控此類企業(yè)多屬于國資委下屬國企，在《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》文件的要求和指導(dǎo)下，首先在集團(tuán)內(nèi)部建立全面風(fēng)險管理體系，然后針對選擇的重大風(fēng)險進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)。 全面風(fēng)險和內(nèi)部控制的管理流程難以長期堅(jiān)持全面風(fēng)險和內(nèi)部控制由于涉及企業(yè)的方方面面，可以說是全員參與，因此程序繁雜，涉及面廣，大量手工工作致使管理成本增加，難以長期堅(jiān)持。調(diào)研結(jié)果顯示，中國企業(yè)在未來三年將面臨宏觀經(jīng)濟(jì)、競爭和人才短缺三大風(fēng)險。逐步收購是格力的戰(zhàn)略。由此，通過母公司承擔(dān)損失的方式，中國鐵建順利保證財務(wù)賬面上的盈利。久其GMC全面預(yù)算管理解決方案不僅為集團(tuán)企業(yè)帶來管控模式和管理思路的變革，其價值還體現(xiàn)在系統(tǒng)體系的構(gòu)建過程中。多角度、多層次的預(yù)算分析n 提供了及時、靈活的預(yù)算分析，在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。各單位對計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整后，再進(jìn)行匯總。預(yù)算體系的建立n 銷售起點(diǎn)型：適合于可以以銷售情況調(diào)整生產(chǎn)能力的企業(yè)，比如家電、電子、服裝等行業(yè)。第一篇：全面預(yù)算管理 NC解決方案NC全面預(yù)算管理解決方案網(wǎng)絡(luò)時代的全面預(yù)算管理n NC全面預(yù)算管理，借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的信息化，成為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理控制的必然選擇。以利潤/銷售額為企業(yè)全面預(yù)算的起點(diǎn)，分解生成其他相關(guān)計(jì)劃預(yù)算。n 自下而上：就是由各單位、部門負(fù)責(zé)人先編制計(jì)劃，然后匯總生成總的計(jì)劃。n 分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)多個版本之間的比較分析等。多維描述多維分析引導(dǎo)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)正確執(zhí)行提供決策依據(jù)建立預(yù)算體系完善預(yù)算管理制度提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平規(guī)范流程管理流程梳理，清理管理盲區(qū)提高運(yùn)營效率，增加企業(yè)價值數(shù)據(jù)整合不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享提高數(shù)據(jù)利用率第三篇：NC內(nèi)控與風(fēng)險管理解決方案2011（范文）全面管理風(fēng)險提升企業(yè)績效為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航用友NC集團(tuán)全面風(fēng)險管理解決方案用友軟件股份有限公司[在此處鍵入文檔的摘要。此事件凸顯公司在海外工程項(xiàng)目的管理短板?！? 案例三：諾西收購摩托羅拉受阻，華為訴訟初步勝利在美國市場備受阻撓的中國最大電信設(shè)備供應(yīng)商華為，終于贏得了一次階段性的勝利。超過半數(shù)的受訪企業(yè)稱已經(jīng)建立應(yīng)對重大風(fēng)險的基本流程，但仍需要進(jìn)一步完善。 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理分離獨(dú)自運(yùn)作體現(xiàn)在企業(yè)中經(jīng)常把全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理進(jìn)行分離，兩套組織班子，兩套工作流程。這種建設(shè)路徑相對成本較低，但是容易受到主觀判斷導(dǎo)致部分重要的內(nèi)控領(lǐng)域被忽略，而提高突發(fā)重大風(fēng)險發(fā)生的可能性。 辨識風(fēng)險/記錄風(fēng)險內(nèi)部控制缺陷階段a)設(shè)計(jì)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，基于集團(tuán)風(fēng)險調(diào)查問卷匯總開展風(fēng)險評估； b)設(shè)定風(fēng)險容忍程度，確認(rèn)重大風(fēng)險及其相關(guān)認(rèn)定及流程；c)使用內(nèi)控自我評估問卷辨識與記錄工作范圍內(nèi)的企業(yè)層面和流程層面的內(nèi)部控制活動；d)記錄各業(yè)務(wù)流程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷，匯總并提出整改方案。管理層內(nèi)控自我評估加上檢查監(jiān)督部門循環(huán)抽查符合《指引》中內(nèi)控框架下“檢查監(jiān)督”層面的精神；c)跟蹤監(jiān)控內(nèi)控運(yùn)行整改方案的實(shí)施情況，不僅是合規(guī)的要求，也是提升公司執(zhí)行力的關(guān)鍵；d)監(jiān)管要求指出，檢查監(jiān)督部門的工作資料，包括底稿和報告等需要保存十年。支持后續(xù)應(yīng)用變化引起的系統(tǒng)整合、個性化開發(fā)應(yīng)用需求 5 用友NC全面風(fēng)險與內(nèi)控管理解決方案 本解決方案的應(yīng)用架構(gòu)用友全面風(fēng)險管理與內(nèi)控架構(gòu)公司治理層風(fēng)險信息搜集風(fēng)險評估管理風(fēng)險應(yīng)對管理風(fēng)險監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險控制評價內(nèi)控體系管理內(nèi)控手冊管理IT控制監(jiān)控報告內(nèi)控審計(jì)管理風(fēng)險管理報告戰(zhàn)略管理層企業(yè)績效管理全面預(yù)算與計(jì)劃管理集團(tuán)報表與合并管理組織與策略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營層集團(tuán)客戶關(guān)系管理集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)供應(yīng)鏈管理集團(tuán)人力資源管理電子商務(wù)應(yīng)用集團(tuán)資產(chǎn)管理行業(yè)特殊應(yīng)用集團(tuán)知識文化管理基礎(chǔ)平臺層身份與權(quán)限管理動態(tài)會計(jì)平臺辦公協(xié)同與門戶流程管理平臺集成應(yīng)用平臺預(yù)警平臺二次開發(fā)平臺商務(wù)智能平臺NC全面風(fēng)險/內(nèi)控管理體系架構(gòu)圖廣義的NC全面風(fēng)險與內(nèi)控管理解決方案由依托于UAP平臺包括業(yè)務(wù)經(jīng)營層、戰(zhàn)略管理層和公司治理層三部分，而狹義的全面風(fēng)險與內(nèi)控管理方案則專指公司治理層。216?！绢A(yù)警方式設(shè)置】 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險應(yīng)對管理l 風(fēng)險應(yīng)對策略方案的管理； l 建立與內(nèi)控措施關(guān)聯(lián)關(guān)系； l 形成風(fēng)險控制矩陣。【關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程審計(jì)配置】l 提供關(guān)鍵控制參數(shù)審計(jì)線索的配置和監(jiān)控查詢：指系統(tǒng)中各種集團(tuán)級別、公司級別的業(yè)務(wù)系統(tǒng)參數(shù)，可以設(shè)計(jì)參數(shù)變化的日志記錄，便于審計(jì)人員和系統(tǒng)管理人員監(jiān)控和追查。l 安全策略監(jiān)控：提供對于不同角色、人員密碼策略的設(shè)置，以及策略變化的日志記錄。其中，平均反應(yīng)時間、處理事務(wù)的能力、CPU利用率等指標(biāo)均達(dá)到良好水平。 明確風(fēng)險管理職責(zé)，將所有風(fēng)險的管理責(zé)任落實(shí)到企業(yè)的各個層面，形成風(fēng)險信息的收集、分析、報告系統(tǒng)，為風(fēng)險的實(shí)時有效監(jiān)控和應(yīng)對提供依據(jù)。 促進(jìn)組織成員之間的信息交流和溝通，改善企業(yè)控制環(huán)境，提升內(nèi)部控制管理效率。 規(guī)范公司SOX404 測試工作的程序，提高SOX404測試工作效率，加強(qiáng)工作質(zhì)量保證。服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。吊車、卸煤機(jī)班組措施：嚴(yán)格執(zhí)