【正文】 匯每年以翻一番的速度增長(zhǎng)，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。通過日清日高人人明白當(dāng)天做到了什么程度，又與過去對(duì)比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機(jī)制。所以在有些情況下，原產(chǎn)地效應(yīng)會(huì)成為發(fā)展中國(guó)家家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一種障礙。并不是所有的企業(yè)都能實(shí)施這種先難后易的戰(zhàn)略手段，成功實(shí)施先難后易戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，作為高知名度、高美譽(yù)度、高市場(chǎng)占有率的海爾當(dāng)然具備實(shí)施該戰(zhàn)略的實(shí)力。 新世紀(jì)發(fā)展期—全球化品牌戰(zhàn)略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是要適應(yīng)市場(chǎng)需求，占領(lǐng)市場(chǎng)，并進(jìn)一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度。第一篇：海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。 奠定基礎(chǔ)期—多元化戰(zhàn)略（1992年—1997年）“吃休克魚”擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)是奠定基礎(chǔ)期海爾集團(tuán)的公司戰(zhàn)略。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。 技術(shù)能力企業(yè)必須有較強(qiáng)的研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力和先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù)，能夠開發(fā)出世界主流市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)在剛進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國(guó)際營(yíng)銷，當(dāng)然這必須有強(qiáng)大的資金做后盾。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國(guó)際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實(shí)力。就拿海爾在美國(guó)建廠一例來說，當(dāng)時(shí)很多人對(duì)此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾集團(tuán)的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。海爾的企業(yè)文化——海爾的文化觀 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場(chǎng)，再建工廠：人單合一什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進(jìn) T模式的4T——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國(guó)門之內(nèi)無名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)——海爾的服務(wù)觀先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng) 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場(chǎng)說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國(guó)際化 五個(gè)全球化 競(jìng)合 走出去、走進(jìn)去、走上去“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言——海爾的形象第三篇：海爾集團(tuán)分析報(bào)告企 業(yè) 報(bào) 告研究主題：海爾白色家電研究人：上海RPS四組（高涵）朱婷婷研究時(shí)間：2016年6月14日目 錄一、企業(yè)介紹 3股東背景 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時(shí)代基于用戶價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。物聯(lián)網(wǎng)、中間件和云計(jì)算等領(lǐng)域資深軟件專家。畢業(yè)于美國(guó)哥倫比亞大學(xué)，取得電子工程系最高榮譽(yù)理學(xué)學(xué)位；Tau Beta Pi（全美工程榮譽(yù)學(xué)會(huì)）的成員，并曾榮獲哥倫比亞大學(xué)最優(yōu)秀電子工程專業(yè)學(xué)生Edwin Howard Armstrong榮譽(yù)獎(jiǎng)。陳永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美國(guó)國(guó)籍。高級(jí)政工師。高管：宮偉：男，生于1973年。同時(shí)，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。I、海爾海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。秉承“你設(shè)計(jì)，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單，為不需要的功能免單”的價(jià)值主張。琵琶湖是日本最大的淡水湖。在傳播中盡情展現(xiàn)斐雪派克的創(chuàng)新科技與創(chuàng)新的人性設(shè)計(jì)能夠使我們鶴立雞群?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)(其中國(guó)境外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè))，海外工廠13個(gè)。截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。因此，在這一階段，海爾集團(tuán)在“先有市場(chǎng)，再有工廠”的思想的指導(dǎo)下，開始了在海外建立生產(chǎn)工廠、基地的歷程。不足：（1）利潤(rùn)率過低海爾產(chǎn)品的出口價(jià)格相對(duì)其他國(guó)家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷?，盡管海爾不遺余力獲得了全國(guó)家電出口量第一的榮譽(yù)，但是其實(shí)并未從中獲得太大的實(shí)際收益，似乎海爾目前所走的國(guó)際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。如何走出這一多元經(jīng)營(yíng)困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠(yuǎn)的研究課題。達(dá)到這個(gè)層次要有兩個(gè)前提：一是要有一支自我約束力的員工隊(duì)伍；二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識(shí)。因此，按照這一需要，海爾集團(tuán)把人力資源開發(fā)的目標(biāo)定為：“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。薪酬與福利海爾人力資源開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)在：其一，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化——市場(chǎng)鏈。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)干部和員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。對(duì)已經(jīng)在崗的干部每月考評(píng)一次，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降。人才情況綜合分析（1）先抓“客戶”后攻“對(duì)手”海爾總裁張瑞敏多年來的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對(duì)顧客說“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競(jìng)爭(zhēng)模型(它包括“對(duì)手”即同行、潛在競(jìng)爭(zhēng)者，替代品競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場(chǎng)化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國(guó)際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。在資本營(yíng)運(yùn)的實(shí)踐中海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴(kuò)張發(fā)揮了巨大作用。l VIP貼心服務(wù)—獵聘顧問 amp。該方案曾先后中標(biāo)馬其頓、墨西哥、泰國(guó)、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多個(gè)國(guó)家的教育信息化項(xiàng)目。由通用電氣家電和海爾的高管團(tuán)隊(duì)及兩位獨(dú)立董事組成的公司董事會(huì)，將會(huì)指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。海爾對(duì)家電事業(yè)的熱愛與我們?nèi)绯鲆晦H，也認(rèn)同我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，希冀成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新性、以客戶為中心的公司。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對(duì)企業(yè)提高績(jī)效的貢獻(xiàn)。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。introduces advanced management concept ERP。加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力。因此，海爾在生產(chǎn)的實(shí)際需求減少的情況下會(huì)造成庫存的增加，而當(dāng)需求增加時(shí)又會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。開展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)，并納入了國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。（一）海爾采購(gòu)流程改革主要特點(diǎn)交易過程簡(jiǎn)化、降低成本。供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)?？茖W(xué)有效的采購(gòu)管理能達(dá)到“雙贏”的目的，對(duì)于采購(gòu)方來說，可以降低采購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。同時(shí)，質(zhì)量和交貨期也能得到保證，使得采購(gòu)物料直接進(jìn)入海爾制造部門，簡(jiǎn)化了許多不增值的采購(gòu)工作流程。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。海爾采購(gòu)部門對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購(gòu)部門制定的采購(gòu)計(jì)劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。and so words: Purchasing managementOrganizational structure Purchasing processSupplier目錄一、海爾集團(tuán)概況...................................................1二、海爾物流.......................................................1三、海爾公司的采購(gòu)體系.............................................2(一)供應(yīng)商關(guān)系的管理...........................................2(二)采購(gòu)成本控制...............................................2(三)建立現(xiàn)代物流體系...........................................2四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端...................................3五、海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理管理創(chuàng)新.....................................3(一)海爾采購(gòu)流程改革的主要特點(diǎn).................................4(二)海爾的供應(yīng)商管理...........................................4 參考文獻(xiàn)...........................................................5淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理采購(gòu)是從資源市場(chǎng)上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統(tǒng)一，科學(xué)的采購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基本利潤(rùn)源泉。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向和水平?！比瞬艅?dòng)向新聞五、總結(jié)人力資源管理是對(duì)人的管理，自然