【正文】 例，傳統(tǒng)獵頭服務(wù)需要付25%年薪，即5萬無獵頭費，使用面試快服務(wù)，假設(shè)面試5位經(jīng)理人有1人入職，企業(yè)總共需要付費5*1500=7500元，僅占傳統(tǒng)獵頭費15%。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。（3）先把握戰(zhàn)略重點再及其它比如，海爾在實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個1/3大戰(zhàn)略思路，第一個是先在美國實現(xiàn)了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設(shè)計、制造、銷售三個中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定：工人接受入廠培訓(xùn)、中級工培訓(xùn)等；管理員工實行繼續(xù)教育；科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。其二，考核機(jī)制。其二，即時激勵——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性?！盁o功便是過”，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰?！霸谖灰芸?、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團(tuán)依據(jù)這個原則制定的。但海爾清醒地認(rèn)識到其與世界頂級企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。自主管理實質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時也不利于“海爾”這一品牌在消費者心目中的價值的長遠(yuǎn)發(fā)展。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。的相結(jié)合的原則，分為以下兩個層次：在馬來西亞組建海爾工業(yè)（亞細(xì)安）有限公司，就是這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。所有這一切，使海爾集團(tuán)基本具備了產(chǎn)品生命周期理論中所闡述的對外擴(kuò)張的生產(chǎn)戰(zhàn)略的實力。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標(biāo)、本質(zhì)和途徑分別是：創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。海爾集團(tuán)已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。斐雪派克的創(chuàng)新精神和好奇心，致使它可以擁有更為現(xiàn)代和非凡、堅實的創(chuàng)新能力。AQUA誕生于琵琶湖畔的滋賀縣。III、統(tǒng)帥統(tǒng)帥是海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下推出的定制家電品牌。同時，海爾冰箱、%%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。行業(yè)地位根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2015年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示：海爾大型家用電器2015年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾第7次蟬聯(lián)全球第一?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會監(jiān)事、青島海爾股份有限公司總經(jīng)理辦公室主任。監(jiān)事：王培華：男，生于1957年?，F(xiàn)任清華大學(xué)法學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，清華大學(xué)法學(xué)院金融與法律研究中心主任，兼任中國證券法學(xué)研究會副會長、中國保險法學(xué)研究會副會長等。在多年的直接投資生涯中，其創(chuàng)造了優(yōu)異的長期投資業(yè)績，曾負(fù)責(zé)并領(lǐng)導(dǎo)了大中華區(qū)多項成功的、富有開創(chuàng)性的直接投資項目，例如：中國蒙牛乳業(yè)、中國平安保險、百麗國際、遠(yuǎn)東宏信、南孚電池、中國現(xiàn)代牧業(yè)、聯(lián)合環(huán)境技術(shù)有限公司、中國臍帶血庫、青島海爾、永樂家電、恒安國際、山水水泥、潤東汽車等。周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。2012年榮獲中國人力資源管理十大最佳實踐獎、中國人力資源管理年度人物獎以及威科中國頒發(fā)的年度最佳組織變革獎、年度最佳HR團(tuán)隊獎等榮譽(yù)；2013年榮獲中國人力資源開發(fā)研究會首屆人本中國獎年度人物獎及人力資源武常岐：男，生于1955年。歷任青島海爾電冰箱總廠企管辦主任、青島海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部部長、海爾集團(tuán)公司認(rèn)證中心干部處處長、青島海爾空調(diào)器有限總公司總經(jīng)理、黨委書記、海爾物流推進(jìn)本部本部長、黨委書記，海爾集團(tuán)高級副總裁、海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁。 20一、企業(yè)介紹企業(yè)簡介海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。 19人才動向新聞 19企業(yè)動向新聞 第一篇：海爾集團(tuán)分析報告企 業(yè) 報 告研究主題：海爾白色家電研究人：上海RPS四組（高涵）朱婷婷研究時間：2016年6月14日目 錄一、企業(yè)介紹 3股東背景 在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事長、總經(jīng)理。北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。物聯(lián)網(wǎng)、中間件和云計算等領(lǐng)域資深軟件專家。畢業(yè)于美國哥倫比亞大學(xué)，取得電子工程系最高榮譽(yù)理學(xué)學(xué)位；Tau Beta Pi（全美工程榮譽(yù)學(xué)會）的成員，并曾榮獲哥倫比亞大學(xué)最優(yōu)秀電子工程專業(yè)學(xué)生Edwin Howard Armstrong榮譽(yù)獎。陳永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美國國籍。高級政工師。高管：宮偉：男，生于1973年。同時，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。I、海爾海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。秉承“你設(shè)計，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單，為不需要的功能免單”的價值主張。琵琶湖是日本最大的淡水湖。在傳播中盡情展現(xiàn)斐雪派克的創(chuàng)新科技與創(chuàng)新的人性設(shè)計能夠使我們鶴立雞群?，F(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個(其中國境外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個)，海外工廠13個。截止到2009年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發(fā)明專利2799項，居中國家電企業(yè)榜首。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。因此，在這一階段，海爾集團(tuán)在“先有市場，再有工廠”的思想的指導(dǎo)下，開始了在海外建立生產(chǎn)工廠、基地的歷程。不足：（1）利潤率過低海爾產(chǎn)品的出口價格相對其他國家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷?，盡管海爾不遺余力獲得了全國家電出口量第一的榮譽(yù)，但是其實并未從中獲得太大的實際收益，似乎海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。如何走出這一多元經(jīng)營困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠(yuǎn)的研究課題。達(dá)到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍；二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識。因此，按照這一需要，海爾集團(tuán)把人力資源開發(fā)的目標(biāo)定為：“國際化的企業(yè)，國際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。薪酬與福利海爾人力資源開發(fā)的激勵機(jī)制體現(xiàn)在：其一，外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化——市場鏈。為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據(jù)干部和員工對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，分別授獎。對已經(jīng)在崗的干部每月考評一次，并根據(jù)考評結(jié)果選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降。人才情況綜合分析（1）先抓“客戶”后攻“對手”海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對顧客說“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競爭模型(它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應(yīng)商和客戶五個競爭對象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。這一舉措的實質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。在資本營運(yùn)的實踐中海爾集團(tuán)堅持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴(kuò)張發(fā)揮了巨大作用。l VIP貼心服務(wù)—獵聘顧問 amp。該方案曾先后中標(biāo)馬其頓、墨西哥、泰國、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多個國家的教育信息化項目。由通用電氣家電和海爾的高管團(tuán)隊及兩位獨立董事組成的公司董事會，將會指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營。海爾對家電事業(yè)的熱愛與我們?nèi)绯鲆晦H，也認(rèn)同我們的長遠(yuǎn)目標(biāo)，希冀成為全球最具競爭力與創(chuàng)新性、以客戶為中心的公司。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對企業(yè)提高績效的貢獻(xiàn)。為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。正像康佳集團(tuán)總經(jīng)理陳偉榮所說“中國加入WTO有利于拆除國外對我國出口產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘，同時，電子巨頭在中國市場也不會再有什么更加優(yōu)惠的政策了，這更有利于我們在國內(nèi)市場的競爭。而中國內(nèi)的家電市場的需求潛力巨大，所以這也在客觀上吸引了更多的企業(yè)進(jìn)入這個領(lǐng)域。新進(jìn)入的外國公司將對海爾市場份額和行業(yè)地位產(chǎn)生影響。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內(nèi)各個城市，主流家電連鎖企業(yè)新開店面已經(jīng)超過600家。近年來美的多元化戰(zhàn)略的“威力”開始顯現(xiàn)，美的在空調(diào)、冰箱等市場均取得傲人的成績，對海爾在白色家電領(lǐng)域的優(yōu)勢地位構(gòu)成威脅。⑸替代品的威脅隨著環(huán)保壓力加大，我國擬對空調(diào)和家用電冰箱推行可再生利用率指標(biāo)限定值和目標(biāo)值的國家標(biāo)準(zhǔn)。 上海復(fù)且大學(xué)聯(lián)合建立兩個博士后科研工作站252。海爾憑借在第一階段確立起來的品牌優(yōu)勢,通過產(chǎn)品創(chuàng)新,從僅做單一的冰箱產(chǎn)品延伸到高新技術(shù)、多規(guī)格產(chǎn)品以及全部系列家電名牌產(chǎn)品群,使海爾品牌在產(chǎn)品范圍上得到延伸。“先造人后造產(chǎn)品”理念。第三個“零”就是零營運(yùn)資本。海爾自 知在技術(shù)、銷售等很多領(lǐng)域與國外大公司有差距,堅持以速度占領(lǐng)市場的制 高點,創(chuàng)造世界品牌。其次，根據(jù)不同地區(qū)的投資環(huán)境特點選擇不同的國際投資方式。企業(yè)在進(jìn)行國際投資前應(yīng)該對投資環(huán)境有良好的把握，這會降低投資風(fēng)險，同時要因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式，最后要有良好的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制。買一個品牌行嗎？買一個品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強(qiáng)勢的文化。海爾集團(tuán)在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。海爾積極履行社會責(zé)任，援建了129所希望小學(xué)，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會全球唯一白色家電贊助商。怎么創(chuàng)造呢？有兩點，一個是速度，一個是差異化。不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。美國哈佛大學(xué)(HARVARD)、歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）等發(fā)達(dá)國家商學(xué)院均把海爾管理案例寫進(jìn)教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。再者，企業(yè)要以獨特的戰(zhàn)略方式進(jìn)行跨國運(yùn)作。Weakness: 沒有完整的核心技術(shù)，發(fā)展時間短，經(jīng)驗缺乏。(六)市場創(chuàng)新在市場創(chuàng)新方面,海爾走好了如下四步:一是形成質(zhì)保體系。“賽馬不相馬” 理念。⑵創(chuàng)新能力(一)戰(zhàn)略創(chuàng)新海爾在其發(fā)展的第一階段就確立了名牌戰(zhàn)略,把提高質(zhì)量而不是數(shù)量作 為首要工作。 與北京航空航天大學(xué)及美國第二大專業(yè)軟件開發(fā)商CMOD公司合資組建“北航海爾軟件開發(fā)公司”⑵國外與國際大公司技術(shù)聯(lián)盟252。節(jié)能環(huán)保家電產(chǎn)品逐漸成為市場趨勢。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。以永樂為代表的區(qū)域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴(kuò)張，店面數(shù)量增長尤為顯著。為達(dá)到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。隨著家電行業(yè)的發(fā)展催生了許多細(xì)分市場，進(jìn)一步促進(jìn)了產(chǎn)品的差異化，多元化。但我國家電企業(yè)普遍存在著缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，產(chǎn)業(yè)升級滯后的問題，在技術(shù)開發(fā)上與日本、歐美發(fā)達(dá)國家相比仍