【正文】 例，傳統(tǒng)獵頭服務(wù)需要付25%年薪，即5萬(wàn)無(wú)獵頭費(fèi)，使用面試快服務(wù)，假設(shè)面試5位經(jīng)理人有1人入職，企業(yè)總共需要付費(fèi)5*1500=7500元，僅占傳統(tǒng)獵頭費(fèi)15%。在國(guó)內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚(yú)不讓吃，吃死魚(yú)會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)，而海爾擅長(zhǎng)的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚(yú)”的結(jié)合點(diǎn)。海爾從一開(kāi)始就貫徹張首席的“賣(mài)信譽(yù)不賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)宗旨。（3）先把握戰(zhàn)略重點(diǎn)再及其它比如，海爾在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個(gè)1/3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國(guó)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，即在這樣一個(gè)國(guó)家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國(guó)海爾”。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定：工人接受入廠培訓(xùn)、中級(jí)工培訓(xùn)等；管理員工實(shí)行繼續(xù)教育；科研開(kāi)發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國(guó)培訓(xùn)。其二，考核機(jī)制。其二，即時(shí)激勵(lì)——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性?！盁o(wú)功便是過(guò)”，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰?！霸谖灰芸?、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗”就是海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定的。但海爾清醒地認(rèn)識(shí)到其與世界頂級(jí)企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。自主管理實(shí)質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時(shí)也不利于“海爾”這一品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。的相結(jié)合的原則，分為以下兩個(gè)層次：在馬來(lái)西亞組建海爾工業(yè)（亞細(xì)安）有限公司，就是這一國(guó)際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。所有這一切，使海爾集團(tuán)基本具備了產(chǎn)品生命周期理論中所闡述的對(duì)外擴(kuò)張的生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)力。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標(biāo)、本質(zhì)和途徑分別是：創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。海爾集團(tuán)已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。斐雪派克的創(chuàng)新精神和好奇心，致使它可以擁有更為現(xiàn)代和非凡、堅(jiān)實(shí)的創(chuàng)新能力。AQUA誕生于琵琶湖畔的滋賀縣。III、統(tǒng)帥統(tǒng)帥是海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下推出的定制家電品牌。同時(shí)，海爾冰箱、%%的全球市場(chǎng)占有率，在行業(yè)中均排名第一。行業(yè)地位根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際(Euromonitor)發(fā)布2015年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示：海爾大型家用電器2015年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來(lái)海爾第7次蟬聯(lián)全球第一?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會(huì)監(jiān)事、青島海爾股份有限公司總經(jīng)理辦公室主任。監(jiān)事：王培華：男，生于1957年?，F(xiàn)任清華大學(xué)法學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，清華大學(xué)法學(xué)院金融與法律研究中心主任，兼任中國(guó)證券法學(xué)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)保險(xiǎn)法學(xué)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)等。在多年的直接投資生涯中，其創(chuàng)造了優(yōu)異的長(zhǎng)期投資業(yè)績(jī)，曾負(fù)責(zé)并領(lǐng)導(dǎo)了大中華區(qū)多項(xiàng)成功的、富有開(kāi)創(chuàng)性的直接投資項(xiàng)目，例如：中國(guó)蒙牛乳業(yè)、中國(guó)平安保險(xiǎn)、百麗國(guó)際、遠(yuǎn)東宏信、南孚電池、中國(guó)現(xiàn)代牧業(yè)、聯(lián)合環(huán)境技術(shù)有限公司、中國(guó)臍帶血庫(kù)、青島海爾、永樂(lè)家電、恒安國(guó)際、山水水泥、潤(rùn)東汽車(chē)等。周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。2012年榮獲中國(guó)人力資源管理十大最佳實(shí)踐獎(jiǎng)、中國(guó)人力資源管理年度人物獎(jiǎng)以及威科中國(guó)頒發(fā)的年度最佳組織變革獎(jiǎng)、年度最佳HR團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)等榮譽(yù)；2013年榮獲中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)首屆人本中國(guó)獎(jiǎng)年度人物獎(jiǎng)及人力資源武常岐：男，生于1955年。歷任青島海爾電冰箱總廠企管辦主任、青島海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部部長(zhǎng)、海爾集團(tuán)公司認(rèn)證中心干部處處長(zhǎng)、青島海爾空調(diào)器有限總公司總經(jīng)理、黨委書(shū)記、海爾物流推進(jìn)本部本部長(zhǎng)、黨委書(shū)記，海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁。 20一、企業(yè)介紹企業(yè)簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。 19人才動(dòng)向新聞 19企業(yè)動(dòng)向新聞 第一篇：海爾集團(tuán)分析報(bào)告企 業(yè) 報(bào) 告研究主題：海爾白色家電研究人：上海RPS四組（高涵）朱婷婷研究時(shí)間：2016年6月14日目 錄一、企業(yè)介紹 3股東背景 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時(shí)代基于用戶價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。物聯(lián)網(wǎng)、中間件和云計(jì)算等領(lǐng)域資深軟件專(zhuān)家。畢業(yè)于美國(guó)哥倫比亞大學(xué)，取得電子工程系最高榮譽(yù)理學(xué)學(xué)位；Tau Beta Pi（全美工程榮譽(yù)學(xué)會(huì)）的成員，并曾榮獲哥倫比亞大學(xué)最優(yōu)秀電子工程專(zhuān)業(yè)學(xué)生Edwin Howard Armstrong榮譽(yù)獎(jiǎng)。陳永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美國(guó)國(guó)籍。高級(jí)政工師。高管：宮偉：男，生于1973年。同時(shí)，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。I、海爾海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開(kāi)辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。秉承“你設(shè)計(jì)，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買(mǎi)單，為不需要的功能免單”的價(jià)值主張。琵琶湖是日本最大的淡水湖。在傳播中盡情展現(xiàn)斐雪派克的創(chuàng)新科技與創(chuàng)新的人性設(shè)計(jì)能夠使我們鶴立雞群?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)(其中國(guó)境外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè))，海外工廠13個(gè)。截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專(zhuān)利2799項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。因此，在這一階段，海爾集團(tuán)在“先有市場(chǎng)，再有工廠”的思想的指導(dǎo)下，開(kāi)始了在海外建立生產(chǎn)工廠、基地的歷程。不足：（1）利潤(rùn)率過(guò)低海爾產(chǎn)品的出口價(jià)格相對(duì)其他國(guó)家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷?，盡管海爾不遺余力獲得了全國(guó)家電出口量第一的榮譽(yù)，但是其實(shí)并未從中獲得太大的實(shí)際收益，似乎海爾目前所走的國(guó)際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。如何走出這一多元經(jīng)營(yíng)困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠(yuǎn)的研究課題。達(dá)到這個(gè)層次要有兩個(gè)前提：一是要有一支自我約束力的員工隊(duì)伍；二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識(shí)。因此，按照這一需要，海爾集團(tuán)把人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)定為：“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。薪酬與福利海爾人力資源開(kāi)發(fā)的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)在：其一，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化——市場(chǎng)鏈。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)干部和員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。對(duì)已經(jīng)在崗的干部每月考評(píng)一次，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降。人才情況綜合分析（1）先抓“客戶”后攻“對(duì)手”海爾總裁張瑞敏多年來(lái)的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對(duì)顧客說(shuō)“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競(jìng)爭(zhēng)模型(它包括“對(duì)手”即同行、潛在競(jìng)爭(zhēng)者，替代品競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來(lái)的“敵人”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場(chǎng)化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國(guó)際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。在資本營(yíng)運(yùn)的實(shí)踐中海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚(yú)”的策略，為海爾的成功擴(kuò)張發(fā)揮了巨大作用。l VIP貼心服務(wù)—獵聘顧問(wèn) amp。該方案曾先后中標(biāo)馬其頓、墨西哥、泰國(guó)、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多個(gè)國(guó)家的教育信息化項(xiàng)目。由通用電氣家電和海爾的高管團(tuán)隊(duì)及兩位獨(dú)立董事組成的公司董事會(huì)，將會(huì)指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。海爾對(duì)家電事業(yè)的熱愛(ài)與我們?nèi)绯鲆晦H，也認(rèn)同我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，希冀成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新性、以客戶為中心的公司。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對(duì)企業(yè)提高績(jī)效的貢獻(xiàn)。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。就海爾而言，其15年來(lái)平均81．6％的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門(mén)心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。正像康佳集團(tuán)總經(jīng)理陳偉榮所說(shuō)“中國(guó)加入WTO有利于拆除國(guó)外對(duì)我國(guó)出口產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘，同時(shí)，電子巨頭在中國(guó)市場(chǎng)也不會(huì)再有什么更加優(yōu)惠的政策了，這更有利于我們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。而中國(guó)內(nèi)的家電市場(chǎng)的需求潛力巨大，所以這也在客觀上吸引了更多的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。新進(jìn)入的外國(guó)公司將對(duì)海爾市場(chǎng)份額和行業(yè)地位產(chǎn)生影響。2005年，家電連鎖開(kāi)店熱潮遍及國(guó)內(nèi)各個(gè)城市，主流家電連鎖企業(yè)新開(kāi)店面已經(jīng)超過(guò)600家。近年來(lái)美的多元化戰(zhàn)略的“威力”開(kāi)始顯現(xiàn)，美的在空調(diào)、冰箱等市場(chǎng)均取得傲人的成績(jī)，對(duì)海爾在白色家電領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位構(gòu)成威脅。⑸替代品的威脅隨著環(huán)保壓力加大，我國(guó)擬對(duì)空調(diào)和家用電冰箱推行可再生利用率指標(biāo)限定值和目標(biāo)值的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。 上海復(fù)且大學(xué)聯(lián)合建立兩個(gè)博士后科研工作站252。海爾憑借在第一階段確立起來(lái)的品牌優(yōu)勢(shì),通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新,從僅做單一的冰箱產(chǎn)品延伸到高新技術(shù)、多規(guī)格產(chǎn)品以及全部系列家電名牌產(chǎn)品群,使海爾品牌在產(chǎn)品范圍上得到延伸?！跋仍烊撕笤飚a(chǎn)品”理念。第三個(gè)“零”就是零營(yíng)運(yùn)資本。海爾自 知在技術(shù)、銷(xiāo)售等很多領(lǐng)域與國(guó)外大公司有差距,堅(jiān)持以速度占領(lǐng)市場(chǎng)的制 高點(diǎn),創(chuàng)造世界品牌。其次，根據(jù)不同地區(qū)的投資環(huán)境特點(diǎn)選擇不同的國(guó)際投資方式。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際投資前應(yīng)該對(duì)投資環(huán)境有良好的把握，這會(huì)降低投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式，最后要有良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過(guò)程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。買(mǎi)一個(gè)品牌行嗎？買(mǎi)一個(gè)品牌前提取決于買(mǎi)的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強(qiáng)勢(shì)的文化。海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)6萬(wàn)人。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。海爾積極履行社會(huì)責(zé)任，援建了129所希望小學(xué)，制作了212集兒童科教動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白色家電贊助商。怎么創(chuàng)造呢？有兩點(diǎn)，一個(gè)是速度，一個(gè)是差異化。不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分荆切┦虑椴烹y以做到。美國(guó)哈佛大學(xué)(HARVARD)、歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）等發(fā)達(dá)國(guó)家商學(xué)院均把海爾管理案例寫(xiě)進(jìn)教材，海爾的管理探索越來(lái)越成為世界的財(cái)富。1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。再者，企業(yè)要以獨(dú)特的戰(zhàn)略方式進(jìn)行跨國(guó)運(yùn)作。Weakness: 沒(méi)有完整的核心技術(shù)，發(fā)展時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)缺乏。(六)市場(chǎng)創(chuàng)新在市場(chǎng)創(chuàng)新方面,海爾走好了如下四步:一是形成質(zhì)保體系。“賽馬不相馬” 理念。⑵創(chuàng)新能力(一)戰(zhàn)略創(chuàng)新海爾在其發(fā)展的第一階段就確立了名牌戰(zhàn)略,把提高質(zhì)量而不是數(shù)量作 為首要工作。 與北京航空航天大學(xué)及美國(guó)第二大專(zhuān)業(yè)軟件開(kāi)發(fā)商CMOD公司合資組建“北航海爾軟件開(kāi)發(fā)公司”⑵國(guó)外與國(guó)際大公司技術(shù)聯(lián)盟252。節(jié)能環(huán)保家電產(chǎn)品逐漸成為市場(chǎng)趨勢(shì)。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。以永樂(lè)為代表的區(qū)域連鎖商家也廣泛地采用并購(gòu)方式擴(kuò)張，店面數(shù)量增長(zhǎng)尤為顯著。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購(gòu)買(mǎi)商品。隨著家電行業(yè)的發(fā)展催生了許多細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步促進(jìn)了產(chǎn)品的差異化，多元化。但我國(guó)家電企業(yè)普遍存在著缺乏擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)滯后的問(wèn)題，在技術(shù)開(kāi)發(fā)上與日本、歐美發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍