【正文】 有效的“協(xié)調(diào)”與“合作”體系。因此，目前該公司的內(nèi)控文化并未真正形成，特別是基層機構部分工作人員還未充分認識到內(nèi)控和風險管理的內(nèi)涵。人力資源存在問題。在會計電算化操作管理也做了細致規(guī)定，使數(shù)據(jù)的安全問題有了一定的保障，同時對系統(tǒng)的硬件和軟件的管理也做了明確規(guī)定，在檔案管理上也做了細致了規(guī)定，有效保障檔案的安全。監(jiān)事會監(jiān)督不力的問題，既有法律不健全的原因，也有監(jiān)事會自身的原因。在選舉獨立董事的股東大會召開前，公司董事會應當按照規(guī)定公布上述內(nèi)容。在放權讓利和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革中沒有健全相應的內(nèi)部治理和外部治理機制，因而造成了內(nèi)部治理和外部治理機制的失靈，這是國有上市公司內(nèi)部人控制問題的主要原因。公司下屬的田莊選煤廠和八礦選煤廠通過了國家職業(yè)安全健康管理體系認證、ISO9002質(zhì)量體系認證和ISO9000:2000質(zhì)量管理體系認證。本文通過平煤集團案例分析內(nèi)部控制環(huán)境中存在的問題，然后，針對這些問題提出幾點加強企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的對策建議，以期能對我國內(nèi)部控制環(huán)境研究提供一點有用的啟示。公司擁有穩(wěn)定的客戶群體，與一些具有良好的付款能力和市場信譽的大型企業(yè)簽訂了中長期合作協(xié)議，建立了穩(wěn)定的購銷關系。董事長陳建生，副董事長梁鐵山現(xiàn)任平煤集團董事長、副董事長。平頂山天安煤業(yè)股份有限公司關于獨立董事的提名、選舉和更換：董事會、監(jiān)事會、單獨或者合并持有公司已發(fā)行股份1％以上的股東可以提出獨立董事候選人，并經(jīng)股東大會選舉決定。我國上市公司絕大部分有效樣本公司的監(jiān)事會副主席和其他監(jiān)事也是從企業(yè)內(nèi)部選任的；此外，監(jiān)事會成員多為改工干部和勞動模范，其工資和職位基本上都由管理層決定，因而其身份和行政關系不能保持應有的獨立性。內(nèi)部控制電算化建設尚不完善。內(nèi)部審計的作用是隨著內(nèi)部審計的內(nèi)容、范圍、職能的發(fā)展而逐漸擴大的，內(nèi)部審計對企業(yè)內(nèi)部控制的有效執(zhí)行起著更為重要的作用。內(nèi)部控制是一個需要董事會、高級管理層和各級工作人員共同努力才能實現(xiàn)的過程。企業(yè)組織結構建設的好壞，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營成果及控制效果。當前，企業(yè)的改革和發(fā)展正處于關鍵時期，一些深層次的矛盾和問題必須加以解決，而內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部的重要職能部門，首當其沖地成為參與解決這些問題的重要力量。平頂山天安煤業(yè)股份有限公司，是一個成立較晚但發(fā)展迅速的企業(yè)，在當代這個飛速發(fā)展時代具有一定的代表性。其中第五條明確提出了企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應當包括五個要素，即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督，同時指出了內(nèi)部環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素構建的基礎。監(jiān)事會是專門對董事會、董事和經(jīng)理監(jiān)督約束的機構，但我國許多企業(yè)監(jiān)事會的監(jiān)督權力沒有被有效發(fā)揮。內(nèi)審人員專業(yè)素質(zhì)低，企業(yè)內(nèi)審制度不健全，業(yè)務不規(guī)范。三、完善優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制（一）、公司治理結構的完善完善公司治理結構，加強對管理層的監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量，在我國企業(yè)應強化董事會的監(jiān)督職能，使董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理三者相互制衡。明確各部在整個組織體系中的地位和作用。同時企業(yè)應建立和完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，由專業(yè)內(nèi)審人員制定企業(yè)合適的內(nèi)部控制系統(tǒng)，對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況進行檢查，加強對企業(yè)內(nèi)部控制中薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)督，協(xié)助管理當局監(jiān)督和評估控制政策的程序的有效性，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中的漏洞并修正改進，并向董事會或?qū)徲嬑瘑T會、監(jiān)事會報告，為改進企業(yè)內(nèi)部控制提供建設性意見。企業(yè)文化的相對穩(wěn)定性和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，使得企業(yè)文化容易出現(xiàn)其某些方面阻礙企業(yè)目標實現(xiàn)的問題。萬科企業(yè)股份有限公司，股票代碼00000200002，深圳證券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是國內(nèi)首批上市的企業(yè)之一，總部位于深圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán) 梅路33號，業(yè)務范圍主要為房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)管理業(yè)務，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企 業(yè)。董事會 11 名董事中,有 4 名獨立董事。監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。二 風險評估為促進公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展,實現(xiàn)經(jīng)營目標,該公司根據(jù)既定的發(fā)展策略,結合不同發(fā)展階段和業(yè)務拓展情況,全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息,及時進行風險評估,動態(tài)進行風險識別和風險分析,并相應調(diào)整風險應對策略。該公司各項需審批業(yè)務有明確的審批權限及流程,明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。 該公司制定了《萬科集團績效考核管理辦法》以明確規(guī)范績效考核工作,堅持客觀公正、規(guī)范透明、績效導向原則,按期組織季度考核、考核,使績效考核結果能為薪酬分配、優(yōu)才甄選與培養(yǎng)、團隊優(yōu)化、薪金福利調(diào)整等提供決策依據(jù)。對客戶,公司本著“與客戶一起成長,讓萬科在投訴中完美”的客戶理念,設立了覆蓋總部、地產(chǎn)、物業(yè)的多種投訴溝通渠道,與客戶進行良性互動。六 對萬科集團內(nèi)部控制的評價該公司已經(jīng)建立起的內(nèi)部控制體系，在完整性、合規(guī)性、有效性等方面不存在重大缺陷。規(guī)范法人治理結構。，未合理利用人力資源。四、改善企業(yè)內(nèi)部控制的對策（一）完善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。只有加強企業(yè)文化的意識，重視企業(yè)文化的建設，企業(yè)的內(nèi)部控制才能得以完善；企業(yè)應采用人力資源激勵約束制度，做到有序進入、有效使用和有節(jié)退出。所以企業(yè)可制訂高效的電算化環(huán)境下的內(nèi)部控制制度，加強程序操作、人員控制和文件檔案的管理。再次，董事長的權利過大，兼職總經(jīng)理，直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理。另外，經(jīng)營層缺乏必要的約束機制，如沒有明確規(guī)定經(jīng)理層成員之間的權利和職責。此外，內(nèi)部審計將主要注意力放在財務部門的舞弊問題上，沒有深入到企業(yè)的管理審計中，沒有實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制制度的監(jiān)督檢查，嚴重縮小了其職能范圍。目前，我國企業(yè)的人力資源激勵機制還不夠健全，還停留在“只要有財力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才”的狀態(tài)。然后，企業(yè)需要對獨立董事的任職條件加強管理，增強其決策的獨立性和專業(yè)性。另外，企業(yè)要建立針對監(jiān)事會成員的考評機制，并將其結果與薪酬掛鉤，激勵他們積極投入到監(jiān)督工作中，提高其工作效率。企業(yè)可以根據(jù)自身需要，設置必要的約束機制，嚴格執(zhí)行，規(guī)范經(jīng)理層的工作。最后，要充分協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門之間的關系。企業(yè)內(nèi)部審計工作也要實現(xiàn)重點向事前和事中轉移，改變過去只重視財務報表事后事實的分析，加強公司財務管理過程控制，完善公司財務風險體系，包括財務風險識別、財務風險評估、財務風險預防、財務風險預警等方面，形成一個嚴密的整體系統(tǒng)。晉升職位要通過嚴格考核，結合員工的個人業(yè)績及綜合表現(xiàn)，以做到公正、有效，盡最大努力發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力。品牌建設是企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀。此外，企業(yè)文化建設的領導體制還要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構相適應。(3)強調(diào)以人為本的管理思想。三是建立培訓制度，為保證員工在工作中不斷進步與發(fā)展，要經(jīng)常性地對其進行綜合培訓，并對培訓結果考核，保證培訓的有效性及員工在道德素養(yǎng)，專業(yè)勝任能力等方面的提高。在現(xiàn)代社會，企業(yè)最寶貴的資源是人力資源。常用的協(xié)調(diào)方法有層級間協(xié)調(diào)、部門間協(xié)調(diào)和權利協(xié)調(diào)。首先，企業(yè)要選擇適合自己特點的組織結構，要充分考慮近期和未來和未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且還要保證能夠提升管理效率和增加信息傳遞的暢通性。這可以從以下兩個方面著手：一方面是健全經(jīng)理層的激勵機制。改革優(yōu)化獨立董事的薪酬制度，建立有激勵作用的績效機制，并且要對他們實施有效的約束，以便更好地實現(xiàn)董事會的權責利結合。(五)企業(yè)文化方面企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部來講是一種向心力，對企業(yè)外部表現(xiàn)的是一個企業(yè)的形象。而目前我國在人力資源政策方面做得還不好，具體表現(xiàn)在：(1)人才管理理念落后。組織機構類型設置不合理的問題導致許多企業(yè)出現(xiàn)了問題，具體體現(xiàn)在：(1)機構臃腫，運行效率低下。(2)監(jiān)事會不能有效履行監(jiān)督職能。伴隨著改革開放的不斷深入，國內(nèi)外環(huán)境越來越復雜與我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的發(fā)布和實施，內(nèi)部控制建設問題再次呈現(xiàn)在我國企業(yè)的面前，迫切需要企業(yè)尋求解決之道。企業(yè)應明確建立授權和分配責任的方法，不相容崗位分離等。（二）控制活動不完善。三、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題（一）內(nèi)部控制環(huán)境不完善。第四篇：分析企業(yè)內(nèi)部控制的問題及建議分析企業(yè)內(nèi)部控制的問題及建議現(xiàn)代意義上的企業(yè)內(nèi)部控制是在長期的經(jīng)營活動過程中，伴隨內(nèi)部控制實踐的逐漸豐富，內(nèi)部控制理論的發(fā)展也經(jīng)歷了一個漫長的過程，先后出現(xiàn)了“內(nèi)部牽制”、“內(nèi)部控制制度”、“內(nèi)部控制結構”、“內(nèi)部控制整合框架”和“全面風險管理”五個階段。七 萬科集團內(nèi)部控制可能存在的問題組織結構復雜，容易造成溝通不良，各說各話的局面。對員工,設立多條內(nèi)部溝通渠道,保證溝通順暢有效。四 信息與溝通該公司制定了包括《萬科集團信息管理辦法》、《萬科集團信息保密制度》、《集團總部會議管理規(guī)定》等在內(nèi)的各項制度,規(guī)范公司內(nèi)經(jīng)營管理信息傳遞活動。該公司嚴格遵照國家統(tǒng)一的會計準則和會計制度,建立了規(guī)范的會計工作秩序,制定了《萬科集團會計管理及核算規(guī)范》及各項具體業(yè)務核算制度,加強公司會計管理,提高會計工作的質(zhì)量和水平。2011年,面對嚴厲的宏觀調(diào)控政策、嚴峻的市場形勢及各種新的挑戰(zhàn),該公司著重于提升專業(yè)能力和管理效率,致力改善經(jīng)營質(zhì)量,促進公司發(fā)展由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉變。該公司在內(nèi)控責任方面明確各一線公司第一負責人為內(nèi)控第一負責人,落實各一線公司的內(nèi)控責任,在總部統(tǒng)一的管理框架下,能動地制定內(nèi)控工作計劃并監(jiān)督落實。監(jiān)事會對股東大會負責,除了通常的對公司財務和高管履職情況進行檢查監(jiān)督外,還通過組織對一線公司的巡視,加強對各一線公司業(yè)務監(jiān)督。2011,萬科集團參照財政