常用的方法和工具(完整版)
【正文】 出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； 8）把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè) PDCA循環(huán)中去解決。 P（ plan） 計(jì)劃。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。在海爾，創(chuàng)新能力同企業(yè)文化水乳交融，總裁張瑞敏對此的解釋是： “創(chuàng)新是海爾文化的價(jià)值觀。其形成和成長的速度和強(qiáng)度，同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。首先，核心競爭力是一種集合能力。如果沒有相應(yīng)的機(jī)制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價(jià)值。 對于企業(yè)來說，最危險(xiǎn)的環(huán)境是進(jìn)入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。 優(yōu)勢與劣勢分析（ SW） 當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢 。 （ 3）買方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或在材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內(nèi)部能力的不同組合。最后，一個(gè)企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所模仿和復(fù)制的。核心競爭力還是看不見、摸不著的東西，必須經(jīng)過它的載體如核心產(chǎn)品才能體現(xiàn)出來。成功的企業(yè)往往能夠完善這種轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件，從而實(shí)現(xiàn)以核心競爭力制勝。 （一）硬件要素分析 （ 1）戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo) 的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一下 PDCA循環(huán)去解決。 。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為 “四個(gè)階段 ”、 “八個(gè)步驟 ”和 “七種工具 ”。 六、 PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)又稱 “戴明環(huán) ”，
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