【正文】 們的財務運作也要更加符合規(guī)則。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。在財務領域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。海爾、寶鋼、中興通訊和TCL等企業(yè)已經在探索共享服務，并取得了較好的效果，相信這一新的管理模式將在我國跨國公司得到更廣泛的應用。集團公司、業(yè)務單位與共享服務中心共同制定考核標準，制定考核標準時，一方面是服務中心與業(yè)務單位簽訂的服務水平協(xié)議，另一方面，要參考行業(yè)標準和行業(yè)水平，不斷調整考核標準，促進共享服務中心不斷提高其服務的競爭力。例如，西門子集團統(tǒng)一了全球的基礎流程，給其帶來了管理和成本上的優(yōu)勢，比如西門子公司所有中國業(yè)務集團的財務都由在北京的西門子中國公司統(tǒng)一負責，采用相同的結算方法，不用在每個分支機構都設財務部門；所有業(yè)務集團的IT服務，也統(tǒng)一由西門子商業(yè)服務部門（SBS）提供，即使用戶人在烏魯木齊、青島或者大連，任何IT服務的請求，只要打一個全國統(tǒng)一的電話號碼，SBS會通過標準桌面操作系統(tǒng)平臺，進行遠程IT服務或者很快派人前去現(xiàn)場支持?；蛘叽蟛糠秩硕歼x擇了停留在目前的短暫舒適安全區(qū)，而具有遠見的領導人則看到了未來的危機，知道必須進行必要的轉型，并力圖引入強烈的危機感。學習、借鑒國內外最佳實踐，我國跨國公司采用共享服務模式變革目前的財物、人力資源、IT等參后臺職能部門很有必要而且是可行的，有利于提高我國國際化企業(yè)的全球運營能力和管控能力。 對于集團型企業(yè)如何管理，國內大多數企業(yè)還存在一些困惑和難題。 國內企業(yè)的共享服務應用尚處于起步階段。2000年以來，先后實施變革，實現(xiàn)業(yè)務流程統(tǒng)一、IT系統(tǒng)集中，降低了成本，集團管控能力大為加強，并創(chuàng)新業(yè)務模式，為客戶提供更便捷、豐富的服務。共享服務可以增加重組、兼并和分拆的靈活性，在不增加支持人員的條件下適應公司發(fā)展。通過集中原先分散在組織中的事務性工作，共享服務中心能夠在優(yōu)異的工作、技術專家、技術發(fā)展水平之間取得平衡以提供理想的服務。目前，針對財務、人力資源、IT等參謀部門的變革方式――共享服務，正被眾多跨國公司所采用。自2001年中國加入WTO以來，我國企業(yè)加快了向國際化進軍的步伐，成為全球化的新興力量。并可根據最佳實踐優(yōu)化流程，服務更為標準化，并以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)，服務更為自動化。 強化集團管控。在此基礎上，部分企業(yè)也在開始實施共享服務管理模式，例如中國平安、太平洋保險、國泰君安證券等。主要表現(xiàn)為已實施的企業(yè)屈指可數，且運營時間比較短。主要是：目前集團公司和下屬各級子企業(yè)大多數是多級法人關系，下屬企業(yè)是一級法人，有自己的法人治理結構，特別是上市公司，還必須遵守資本市場相關規(guī)定。根據我國跨國公司的具體情況和國內外的共享服務實踐，就我國跨國公司實施共享服務的模式提出如下幾點建議： 高層管理者支持是關鍵建立共享服務中心對企業(yè)而言是一個非常大的組織和管理模式變革。當然，有遠見的領導人，也可能會出現(xiàn)遠視癥，看不到近期的現(xiàn)實困難與障礙，有些石頭不搬開，企業(yè)組織機構就運轉不起來，現(xiàn)有組織成員并不會跟隨有遠見領導人的想法去思考，更不要說認同和順利進行變革了。 以中國為共享服務中心總部基地共享服務中心選址對其成功與否關系密切。在共享服務中心開始運營初期，必須給予大力支持。參考文獻：[1] ―: 中國經濟出版社，.[2] ：中國鐵道出版社，.[3] ：經濟科學出版社，.[4] 財務共享―跨國企業(yè)的集體沖動 《中國財經報》 2008年2月15日.[5] ―：東方出版社，2006.第二篇：財務共享服務模式財務共享服務模式 財務共享服務模式定義財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。建立共享服務既是機遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財務共享服務也不例外。管理是門藝術。公司使用統(tǒng)一的財務軟件和統(tǒng)一的會計科目，使管理信息的匯報工作變得更加標準。”在這種新的思維模式下，職能也出現(xiàn)了新的變化?！倍龅健凹瘓F第一”統(tǒng)一管理并不容易。”介紹說。這是一種全新的中間戰(zhàn)略模式，已被眾多跨國公司在國際市場營銷活動中所選擇。在這一觀點支持下，可口可樂公司決定可樂的味道在全世界是一樣的，而福特要生產適合大多數國家大多數消費者需要的“世界汽車”。除此之外，由于自然、地理條件的極端不同以及經濟發(fā)展水平的巨大差距，跨國公司也難以進行全球標準化營銷。全球本土化戰(zhàn)略是一種“全球化思考，地方化行動”的戰(zhàn)略。全球本土化營銷戰(zhàn)略兼容了全球標準化和本土適應性二者的優(yōu)點。如可口可樂公司在香港拓展檸檬汽水時，因最初品牌名譯為“是必力”銷售十分有限，后公司針對香港居民的中華文化背景及漢語特色，改名為“雪碧”，這種名稱既典雅清新又便于記憶，受到包括香港、中國大陸等在內的巨大市場的青睞。“全球本土化”在全球范圍內采用全球的主題并把適應性視作必需，以滿足當地的品位和需求，有效地處理了兩者的辯證統(tǒng)一關系。①大眾市場經營商服務主要是推出前往目的地的旅游項目, 滿足大眾市場的需求。④接團經營商主要為海外團提供各種地面服務。而第三種服務最直接鮮明地體現(xiàn)了旅游零售商提供個性化服務。渠道模式：渠道模式，或者說成關系，即旅行通過與某些企業(yè)社團組織之類團體行程協(xié)議壟斷該團體的旅行業(yè)務。這個模式在中國不是很發(fā)達，但是在美國上市公司里面，有的最主要的就是靠這個商人模式來發(fā)展。第三方 B2C平臺模式：第三B2C平臺模式即媒體模式指的是部分旅行社借助于第三方B2C平臺（如淘寶旅游頻道）來進行網絡銷售，這也是第三方B2C平臺依托自身強大的用戶規(guī)模進軍旅游市場的體現(xiàn)。從消費者的角度講，像淘寶旅行這樣的綜合性的在線旅游平臺的出現(xiàn)免去了不少麻煩：由于此前在線旅游服務種類單一，消費者通常需要訪問很多網站才能做好較為詳盡的旅行日程的安排，或者根本無法在網上找到所需的產品。第三種模式，倒定價模式，有更廣泛的定義應該叫不透明模式。換句話說，這些中小旅行社靠渠道和關系，各顯神通發(fā)展著自己的業(yè)務，而且多是接企事業(yè)單位的團隊。品牌及連鎖門店模式：即在人群群集的地方設立營業(yè)部收取客源, 旅行社實施橫向一體化戰(zhàn)略，通過大規(guī)模建立營業(yè)網點或者通過并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式建立健全旅行社零售網絡。一般講，旅游零售商提供4 種形式的旅游服務。②專業(yè)經營商為特定旅游者提供特定的組合旅游服務。第五篇：旅行社服務和銷售模式研究旅行社服務和銷售模式研究一、服務模式旅行社提供的服務主要包括自由行、團隊游、當地游、半自助、巴士游、自駕游、郵輪、簽證、票券、用車等全系列