【正文】 劃，市場費用由總公司劃撥，總公司對其銷售額、利潤、費用預算等方面進行考核。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，、。一種是廠家控股，經營權交給經銷商。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”。自上世紀九十年代中期五糧液開創(chuàng)買斷經營模式以來，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。而在今天，由于區(qū)域市場的競爭風險性，廠家想在區(qū)域市場的獲得成功，需要的不僅是營銷投入成本，更要命的是漫長的時間成本，對于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o法負擔的。二、廠家直營模式為了利于區(qū)域市場的高效啟動，廠家直營模式成為白酒廠家進軍外埠市場的第二種模式。但現(xiàn)實營銷中，經銷商在廠家的扶持下做好市場、渠道等之后，談判能力變強，容易對廠家進行“指導工作”、“無力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。研究發(fā)現(xiàn)，每一種渠道模式都有其相應的特點和適應性以及對企業(yè)不同的要求。第一篇：區(qū)域白酒營銷36法則之渠道模式法則區(qū)域白酒營銷36法則之渠道模式法則白酒競爭，雖說已經進入資本競爭階段，但就目前來說還依然無法脫離渠道競爭這一主要競爭要素。一、區(qū)域代理模式異地拓展中，區(qū)域代理制是一種最為常見的廠商合作模式，一般存在兩種情況：一種是廠家純機會型招商，市場全權交給經銷商操作，廠家并不怎么投入做市場，渠道由經銷商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相應的渠道管理和品牌管理，其營銷組織結構和管理相對簡單； 另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費、進店費、瓶蓋費等方面的支持，并派出部分銷售人員協(xié)助管理銷售、操作市場。從經銷商角度分析，一是，伴隨市場營銷成本的加大，如果廠家僅僅是短線操作，缺失市場投入與經營思路，許多經銷商已無力負擔市場投入，無力做市場，陷入在僅僅賣產品的短線行為上；二是，即便經銷商有能力負擔這一成本，但由于來自廠家的種種不確定性，使得這一成本付出有著非常高的風險性，經銷商也不愿做“前任栽樹，后人乘涼”的先驅者；第三，由于區(qū)域市場競爭的惡劣，僅靠經銷商一己之力，產品在區(qū)域市場的存活率和成功率較低。面對要進軍的區(qū)域市場，由于招商難，廠家一時找不到合適經銷商合作，故而進行在區(qū)域市場成立營銷分公司在初期階段進行直營，通過廠家的突擊，讓經銷商看到希望，招到能夠匹配廠家經營思路的優(yōu)質經銷商。三、品牌買斷模式品牌買斷模式，成就了西鳳酒的區(qū)域王者，山西汾酒更是通過口感壁壘、品牌買斷成就了區(qū)域霸主地位。稍微有點品牌效應的白酒企業(yè)，都在做商業(yè)買斷模式。廠商1+1模式的實質是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經銷商的網(wǎng)絡系統(tǒng)，形成“1+12”的系統(tǒng)競合能力。如某酒廠與某商貿公司簽訂成立合資公司，酒廠出資500萬元，商貿出資500萬元，共同成立酒廠第一分公司。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權激勵，自然會提高積極性；二是經銷商股東，雖然“股市有風險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經銷商與片區(qū)經理之間的距離更近，經銷商之間的關系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。洋河北京公司既承擔了渠道建設、市場開發(fā)的總代理職能，又承擔了品牌塑造、品牌傳播、消費者互動等分公司職能，面對總公司時它是總代理，面對客戶和市場時，它又擔負起了洋河本部工作職能。第二篇：白酒營銷渠道方案白酒營銷渠道方案 引言：“得渠道者得天下”是快速消費品渠道管理的重要性的真實寫照，渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優(yōu)勢，爭奪渠道控制權的結果。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是白酒企業(yè)的命脈”的說法。建立和完善高效的渠道管理,可以給白酒企業(yè)帶來高額的利潤回報,有助于提高白酒企業(yè)競爭力和盈利能力。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。第三，對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提供產品服務支持。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。在公司本部成立大型物流公司：宏圖物流。從而緩解市場價格混亂、竄貨不絕的情況。第二,確定渠道目標和限制條件,不同類型的白酒企業(yè)都會根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發(fā)商——零售商——個人消費者。是瀘州老窖進行渠道建設的主要方式之一。五、核心渠道的市場定位 所謂核心渠道，就是依據(jù)品牌的定位和定價，在所有的渠道中找出最能夠發(fā)揮產品威力的渠道平臺，通過這一細化的單一渠道的整合推廣，在目標市場上能使品牌成為亮點，通過可持續(xù)性營銷亮點能成為強點，強點形成重點突破后，邊際渠道在容量許可的前提下能夠自然而然地接受并被消費者購買。于是高檔酒店和酒樓就是國窖當然，核心渠道推廣的成功，不只是選準了核心渠道和核心市場就完事大吉了，更重要的是渠道細化的精確整合。對于上級的安排和下級的溝通建立了暢通渠道。七、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑第一，白酒企業(yè)應該解決由于市場狹小造成的白酒企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突,統(tǒng)一白酒企業(yè)的渠道政策,使服務標準規(guī)范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合白酒企業(yè)發(fā)展的廠商關系。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當?shù)陌拙破髽I(yè)實力。白酒企業(yè)在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現(xiàn)有的經銷商,大力強化網(wǎng)絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其代理后,廠家對其全力扶持并培訓。兵力集中法則，不但適用于軍事戰(zhàn)爭，同樣適用于企業(yè)經營和市場營銷解決競爭問題。，大都是涵蓋高、中、低三個檔次，全面操作餐飲、流通、團購三大渠道，使品牌核心價值資源得不到有效的針對性利用，既浪費了品牌資源，又使原有忠實顧客群體在一步步縮減，最終被市場大潮所淹沒，品牌趨向滅亡，企業(yè)主卻依然在不斷的擴大品牌延伸力度，招商!招商!再招商!似乎惟有招商才能取得企業(yè)的發(fā)展，也把市場失利的原因歸罪于單純業(yè)務開發(fā)的失利，沒有找到真正解決之道，久而久之，逐步形成了一個惡性的循環(huán)怪圈。很多中、小型白酒企業(yè)在其品牌概念定位時，往往陷入了一個不斷“改革”或者“創(chuàng)新”的觀念誤區(qū)，整天為尋找好的品牌概念而忙碌，最終在市場中不能形成統(tǒng)一的品牌識別概念，無形中就損失了品牌的宣傳資源和品牌本身的價值資源。第三，媒介選擇要精準，要調查目標消費者經常接觸哪些媒體、什么時間接觸媒體最多，對什么樣的促銷活動感興趣等，這樣選擇的媒介或促銷活動，才能把產品或品牌信息更竟準的傳遞給消費者。三、市場聚焦市場聚焦，要求企業(yè)在要拓展市場的布局上不要盲目，要集中資源先做樣板或試點市場，把單一的區(qū)域市場做深做透，直至成為該區(qū)域的領導品牌后，再穩(wěn)步向外市場擴張。皖酒旗下的百年皖酒天青產品是蚌埠某一經銷商買斷產品，盡管皖酒品牌在當?shù)赜兄鴱姶笃放票尘?，由于資金的限制，在渠道推進方面，該經銷商并沒有選擇全面鋪開，而是選擇自身資源相對豐富某個區(qū)，通過渠道細分，而是集中精力、大力投入公關團購渠道，成功打入該區(qū)的接待用酒，并選擇性地對一些公務、商務活動頻繁的酒店、會所進行輔助操作，經過一段時間的精耕細作后，天青已在意見領袖群中建立起很強的消費口碑，普通消費者主動消費該產品，消費氛圍即將形成，2010年在春節(jié)來臨之際，天青開始向二批、名煙名酒店等常規(guī)渠道滲透，最后大獲成功。六、人員聚焦人員聚焦是指企業(yè)把有限的銷售人員聚焦到某一區(qū)域、渠道或產品上，打人海戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)。如某企業(yè)喜事用酒在本縣上市時，把每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、每個村的紅白理事會的負責人聚集在一起召開品鑒會，企業(yè)還針對給這些負責人，拿出一定量的酒用于市場推廣，結果喜事用酒上市后快速在市場上走紅，提高了品牌的知名度和影響力，同時還帶動了其它產品的銷售。任何一場進攻性的戰(zhàn)役，都必須是用自己最長木板的優(yōu)勢，尋找到對手最短木板的弱點，進行集中資源進行突破，才能呈現(xiàn)這場戰(zhàn)役特色，才能取得關鍵性的勝利。當然，到底是采取以產品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，要看當?shù)厥袌鰻顩r以及企業(yè)自身情況。第四篇：白酒營銷渠道為王白酒營銷，渠道為王白酒行業(yè)經歷了幾年的震蕩，終于走到了一個劃時代的分水嶺。正是這些分布在全國各地的渠道經銷商，撐起了五糧液、茅臺的白酒帝國，締造了100多億元的白酒銷售！兩個白酒巨頭不約而同地召開經銷商會議，意圖十分明確：爭搶渠道資源，看誰的渠道號召力更大！很多同時經營茅臺、五糧液的渠道商家不得不兵分兩路，分別參加兩個會議。五糧液的優(yōu)秀經銷商之一的廣東揭陽粵強酒業(yè)公司不僅控制了廣東、福建省的三百多個分銷網(wǎng)點，還建立了超過5000個餐飲終端，2003年前三季度實現(xiàn)五糧液系列產品銷售1萬噸！回顧2003年白酒營銷渠道的變化，從根本上可以歸結為以下幾個方面：一、渠道扁平化速度加快，長渠道和短渠道并存。挺進終端的最后結果是——終端的門檻越來越高，部分市場的終端在制造商的直接操作下已經和當?shù)厥袌龅那婪蛛x。在白酒行業(yè)，大量的游擊型、掠奪型的制造商和貼牌商瘋狂地掠奪渠道資源，采用坑、蒙、拐、騙的招商手法來誘惑渠道商，分銷成員?！敖鹆！钡某鞘惺袌觯瑹o論是一級城市，還是二級城市，渠道的規(guī)劃十分合理。對于新的一年白酒營銷渠道變革，我們從理念上出發(fā)：首先是更新對渠道的理解，改變傳統(tǒng)渠道的舊思維，重構企業(yè)機能，強化對渠道的管理和服務；渠道是企業(yè)銷售系統(tǒng)的生物鏈，每一個環(huán)節(jié)都能對銷售產生重大的影響；第二是渠道的末梢神經已經滲透進零售領域，特別是大賣場以及大量涌現(xiàn)的餐飲終端。瀘州老窖是老名酒，在五糧液坐大的時候，失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。瀘州老窖把以前的5個經銷商砍掉四個，只留下一個做物流。產品是立足市場的基本條件，消費者的需求滿足主要是從產品的消費中得到，而我們的產品開發(fā)的草率和片面，已成為白酒競爭缺乏優(yōu)勢的主要問題。白酒營銷已陷入了肉搏戰(zhàn)。而西鳳15年，正是在市場的不同階段進行的有效的廣告宣傳、盒內附贈、政府營銷、公關活動和促銷活動，市場效果非常的好，在西鳳系列中實現(xiàn)了品牌突圍。大而全、粗放型的產品開發(fā)理念將失去市場，市場定位準確、專業(yè)化分明的產品將滿足特定場合的消費需要，真正體現(xiàn)白酒的核心價值。我們不能占領所有的領域，就在一個領域里做到極致、做到最好，同樣能獲取相當多的利潤。這些年市場逐漸培養(yǎng)出一些營銷理論功底不錯的職業(yè)經理人，成為這個行業(yè)的亮點。這些企業(yè)要么靠先進的營銷模式左右白酒業(yè)的風向，要么靠雄厚的資金實力在業(yè)內獨領風騷，要么靠扎實的營銷網(wǎng)絡領跑市場，迅速成為市場的強勢品牌，他們?yōu)榘拙茦I(yè)的市場繁榮和營銷創(chuàng)新起著積極的作用，象金六福、瀏陽河等。難道一個小小的促銷品會如此地決定產品選購的生殺大權嗎？ 的確如此。對白酒業(yè)來說，每年都是一個招商的輪回，甚至有些廠家和經銷商整年都在不斷地招商，可見招商對白酒營銷的重要性。經銷商看重的是企業(yè)的實力、信譽、市場和利潤等諸多方面，而不是一兩點的便宜就能打動的，這種盲目招商的結果必然導致失敗。狼群法則，在酒類營銷中其實是一種多產品、多品牌匯量式增長的營銷模式。但是筆者發(fā)現(xiàn)，在淄博、東營、濱州三個強勢區(qū)域內，扳倒井的主銷品牌差別很大。也有業(yè)內人士指出，扳倒井實際上是在奉行“先亂后治”的策略。汾酒“狼群戰(zhàn)術”的成功給那些割據(jù)者們提供了經驗。不過新疆一業(yè)內人士認為，肖爾布拉克的快速崛起給伊力特帶來了不小的麻煩，伊力特要想形成汾酒那種稱霸局面還需在品牌開發(fā)上下一番功夫。“狼群戰(zhàn)術”最立竿見影的效果就是銷量的上升?！袄侨簯?zhàn)術”讓不少區(qū)域強勢品牌嘗到了甜頭，不過事物都有兩面性，同樣存在著弊端。區(qū)域強勢品牌一般都在當?shù)赜兄己玫目诒?，品牌認知度比較高，這種品牌力對產品銷售的拉力作用特別大。據(jù)陜西經銷商反映，西鳳十五年、六年在陜西市場的銷量已經達到1個億左右，為西鳳完成2005年5億的銷售任務做了很大貢獻。據(jù)了解，富裕老窖已經在齊齊哈爾潛心耕耘了近20年。2000年以后，外來品牌大舉進入陜西市場，逐步蠶食西鳳的市場份額，為了應對這種危機，西鳳聯(lián)合當?shù)亟涗N商和其他行業(yè)的大公司共同開發(fā)了數(shù)十個系列品牌（如低檔領域的西鳳家樂、西鳳家宴、西鳳特釀等，中高檔市場的西鳳六年、十五年陳釀酒、鐵盒西鳳等）對外來品牌進行圍剿，這其中好貓酒業(yè)代理的西鳳十五年銷量特別好，已經占據(jù)了西安高檔白酒市場近一半的份額。但是，由于渠道主要控制在買斷商手里，買斷商對企業(yè)主打品牌的推廣并不積極，因此扳倒井所致力打造的品牌形象和消費者所能見到的產品存在著很大的脫節(jié)。在東營市場上，終端售價30多元的豪華三星、50多元的藍寶石、100多元的世紀典藏得到消費者的廣泛認可。一、狼群法則需滿足的條件對于區(qū)域性白酒來說，當企業(yè)因體制或經營原因讓企業(yè)陷入經營困境，但仍留部分市場和產品優(yōu)勢地位，但企業(yè)無力通過自有力量成就品牌快速崛起，這個時候企業(yè)能夠選擇的路線也只有是通過局部市場標竿或者強力的廣告投入為拉力，通過開發(fā)豐富的多價位產品線和經銷商的買斷形式，利用社會商業(yè)資源迅速搶占市場。白酒市場的惡性競爭已經到了讓人無法忍受的地步了，但這個大漩渦并不是誰想改變就能改變的，許多廠商都采用了順從的態(tài)度。每年的糖酒會都為白酒的招商提供了良好的機遇，每年兩次的十萬廠商大軍的聚會是再好不過的招商會，廠家更是使盡渾身解數(shù)向經銷商拋著媚眼，就是這樣，廣大廠家還為招不到合適的經銷商而苦惱，以至于現(xiàn)在的糖酒會成了糖酒界的PARTY，了無聲息。這不管是消費者的錯誤引導也好，還是消費者的貪圖便宜也好，但都直接地表現(xiàn)為消費者的一種消費心理。買斷經營使各大廠家的產品陣容大亂，品牌張力減弱，沒有這些品牌內涵的支撐和酒廠信譽的保證，產品怎么能持久呢？實質上，買斷品牌之所以成功很大程度上是由于背后的品牌實力，而不是隨便一個品牌消費者都可以接受的。如果企業(yè)能為這些人創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，將會給企業(yè)帶來不小的收益。白酒市場需求并沒有下降，而是消費刺激不夠。因此許多業(yè)內人士認為，白酒不需要做明細化的市場定位，那樣會縮小消費人群，不利于市場銷售?！敖K端為王”成了白酒行業(yè)從業(yè)者的共識，誰占據(jù)了終端，誰將取得勝利，這幾乎成了廠家招商時對經銷商的首要條件，如果經銷商的終端占有數(shù)量多，將意味著打通銷售終端的資金大大降低，你的產品將受到不同的待遇。當我