【正文】 未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的因素分析原因，制訂相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃。公司除降低其職位工資等級外，還將酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加人力資源管理部門組織的培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則作辭退處理。所以說這些都是別人應(yīng)得的，這都是別人應(yīng)得的，而不是說靠運(yùn)氣得來的。反應(yīng)過于激烈是因為在乎，是因為責(zé)任，是因為把自己的公司當(dāng)家了。找問題找關(guān)鍵，找關(guān)鍵人和關(guān)鍵點(diǎn)，打通了，事情就一順百順了。想要無愧于此生，就得堅持行善，日就天長，高潔的品行才能像寶樹一樣凌云而立；對照自己的差距自己還是眼高手低，對于細(xì)節(jié)工作沒能重視，之前就因為粗心大意在促銷活動申請上犯了錯誤，幸虧領(lǐng)導(dǎo)審核時發(fā)現(xiàn)了。上班時間，瀏覽與淘寶網(wǎng)無關(guān)的網(wǎng)頁 比如：網(wǎng)頁游戲一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，每次扣除當(dāng)月獎金100元?。?0分），每天晚上7：30分，將鉆展，直通車充滿！如未在規(guī)定時間內(nèi)操作，每次200元，扣五分！加分，一次加5分。一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。包括決策管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動組織內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。季度述職報告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實行子公司、有關(guān)部門的定期述職報告制度。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。KPI可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個難點(diǎn)。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個重點(diǎn)也是一個難點(diǎn)。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會有危機(jī)。售后客服工資制度排序工資法，比如：獎金1000，按總分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于總分50% KPI績效考核獎金為300元客服工資=基本工資/22天*13小時=獎金+基本工資+全勤+考勤+3001000績效獎金+飯補(bǔ)=？（底級300元、初級400元、中級500元、高級800元、特級1000元客服？超級1000+轉(zhuǎn)正）中差評在每月月底會進(jìn)行中差評提升審查，%，%(+20分)超出% 中差評部門獎金500元！中差評小組內(nèi)容劃分和處理由組長管理。如何改進(jìn)的時刻提醒自己要謹(jǐn)慎小心，特別是涉及到申請以及返利這一塊，要多次核對后在進(jìn)行提交領(lǐng)導(dǎo)審核；問題不能認(rèn)為讀過這本書就完事了，要讀進(jìn)去，讀進(jìn)實踐中，在實踐中磨練自己的品行；下月學(xué)習(xí)計劃 1）閱讀《菜根譚》2）保證每天20分鐘有效讀書時間。問題：由于代理商發(fā)貨壓力較大，再加上部分門店沒有促銷員，導(dǎo)致門店的庫存沒有人去管理，最終的結(jié)果就是陳列不行，貨品斷貨，直接影響到了銷售。要以完成工作任務(wù)、和企業(yè)賦予員工的使命來衡量。在思維方式上存在的問題，和努力的方向。第七部分 其它第十九條 解釋及變更本制度由公司人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂。第十六條 薪資調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。對應(yīng)的最終績效工資為75%。第五部分 績效評價等級標(biāo)準(zhǔn)第十二條 在對被考核者任務(wù)績效、周邊績效與管理績效的指標(biāo)、因素及綜合結(jié)果進(jìn)行評價時，均按等級評價的方式進(jìn)行處理，具體的等級標(biāo)準(zhǔn)分為五級： A 優(yōu)秀：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在125%以上，工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價。第四部分 績效管理實施程序第十一條 公司績效考核工作由人力資源部門統(tǒng)一組織歸口管理，各部門和直接管理者具體實施。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。被考核者有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果進(jìn)行申訴。：對不同被考核者進(jìn)行考核評價時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實際的標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。建立起自我激勵、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制，保證絕大多數(shù)人的利益，獎勵部分績效突出者，懲罰少數(shù)績效低下者。第三條 ：考核過程公開化、制度化。第四條 適用范圍：本績效管理制度適用于公司所有的正式員工，但不包括以下人員：公司董事長、總經(jīng)理；兼職人員；試用上崗時間不足一個月者；考核期休假、停職時間逾考核周期的1/3者。不同的部門、不同的職位和崗位有不同的KPI考核指標(biāo)，對應(yīng)其要完成的工作任務(wù)和工作目標(biāo)。第三部分 KPI績效考核指標(biāo)的設(shè)定第十條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key P